作者 / 蘆依 

編輯 / 楊婷婷

來源：遠川研究所

在星巴克，經(jīng)常可以發(fā)現這(zhè)樣的一番景象：白領們點了咖啡坐下，或是敲擊鍵盤，或是三三兩(liǎng)兩(liǎng)地讨論業務。在這(zhè)個空間裡(lǐ)，人們與其說(shuō)是在喝咖啡，倒不如說(shuō)是在體驗一種(zhǒng)商務範兒。

這(zhè)種(zhǒng)認知來自星巴克創始人霍華德·舒爾茨的構想：咖啡館應該是工作和家庭之外的“第三空間”，這(zhè)一概念主要指代承載了情感的社交場所。

伴随星巴克入華，“第三空間”概念在各類線下業态萌發(fā)，捧紅了基于空間的體驗式消費。

一組數據或許能(néng)佐證這(zhè)種(zhǒng)火爆：美妝集合店 HARMAY 話梅，靠著(zhe)沉浸式體驗，單店估值已接近 10 億元；主打社交空間的小酒館海倫斯，隻拿了一輪融資就(jiù)上了市，更宣稱要在 2023 年前開(kāi)出 2000 家門店；奈雪也在通過(guò)奈雪酒屋 BlaBlaBar、PRO 茶飲店等不同形态，打造茶飲品牌的社交空間文化。

最近，星巴克也推出了“第三空間”新物種(zhǒng)——“1971 客廳”。在美團和大衆點評 App 上，用戶可以先體驗“咖啡有個局”和“客廳開(kāi)個會(huì)”兩(liǎng)種(zhǒng)服務。前者聚焦三五好(hǎo)友的小聚，後(hòu)者則是面(miàn)向(xiàng)商務會(huì)議或社群聚會(huì)。

比起(qǐ) Wework 這(zhè)種(zhǒng)工位租賃，星巴克顯然更懂如何搞氣氛。在聚會(huì)中，用戶可以和明星咖啡師學(xué)習制作咖啡；而開(kāi)會(huì)也不再嚴肅，可以由一場咖啡品鑒開(kāi)始，甜點美食結束。這(zhè)種(zhǒng)創新可謂是開(kāi)了“空間零售”的先河。

本文將(jiāng)聚焦三個問題：

1. 爲什麼(me)線下業态都(dōu)在做空間？

2. “空間零售”是什麼(me)生意？

3. 線下業态連鎖擴張的命門是什麼(me)？

風潮：線下業态“新物種(zhǒng)”勃發(fā)

想看空間是否吸引人，一個标準就(jiù)是有沒(méi)有專屬“氣氛組”。像星巴克的氣氛組，甚至成(chéng)了一個梗。

如今，聰明的線下業态都(dōu)在做“空間”——從單純售賣商品，到強調空間提供的附加價值。通過(guò)提供社交屬性或打卡氛圍，增強用戶的消費心智。

爲什麼(me)線下業态都(dōu)開(kāi)始做空間了？雖然所處細分市場不同，卻有相似的共性。

其一，在需求端，中國(guó) 20-34 歲人口占比已超 20%，年輕消費群體已經(jīng)成(chéng)爲主力。特别是Z時(shí)代消費者的崛起(qǐ)，他們擁有強社交需求，重視線下體驗，是“第三空間”的目标人群。像小酒館的顧客中，有 61.5% 都(dōu)是爲了社交，朋友是最重要的喝酒對(duì)象[1]。

其二，消費市場規模擴大，到店式消費複蘇。據國(guó)家統計局數據，2021 年社會(huì)消費品零售總額 44.1 萬億元，同比增長(cháng) 12.5%；而餐飲業收入同比增長(cháng) 18.6%，回暖的數據給了線下業态做空間的信心。

其三，伴随互聯網紅利期的消退，資本開(kāi)始尋求投資新标的，以餐飲爲代表的線下業态受到關注。在資本助推下，從前被視爲投入高、擴張慢的線下業态迎來一波繁榮。

在“第三空間”的新秀中，不乏海倫斯、文和友這(zhè)樣的品牌，而它們的共性，都(dōu)在于把空間玩出了花樣。

作爲中國(guó)最大的連鎖小酒館，海倫斯素有“夜間星巴克”之稱。雖然一個在白天賣咖啡，一個在晚上賣啤酒，但共同點是門店作爲空間都(dōu)有附加意義——對(duì)星巴克來說(shuō)是商務人士會(huì)客間，對(duì)海倫斯而言是年輕人的交友場。

爲了把門店打造成(chéng)年輕人的聚會(huì)空間，海倫斯在“空間”上做足了工夫。

從在門口排隊起(qǐ)，海倫斯就(jiù)提供了休息區和免費暢飲的啤酒。入座後(hòu)，不到 10 元的單瓶啤酒，讓人直呼“便宜到喝多少都(dōu)不心疼”。等到酒意正酣、人聲鼎沸，店内音樂會(huì)自動調整到合适的分貝，讓朋友間可以舒服地聊天，不像夜店輸出全靠吼。

體貼的空間設計，加上高性價比的酒水，淡化了消費者的其他社會(huì)屬性，讓用戶感到放松自在[1]。以一杯低價啤酒作爲入場券，可比動辄幾百的 KTV 更适合正餐後(hòu)小聚。充滿社交的情感連接的空間，有效提升了用戶粘性。

而超級網紅文和友，則把空間打造成(chéng)了獨特的懷舊打卡景點。去年 4 月，超級文和友深圳首店開(kāi)業當天，放号 5 小時(shí)，排隊竟排到 5 萬号，擁擠程度堪比春運。

文和友的魅力，在于超越了大食代式的傳統集合店，通過(guò)商家篩選、複古裝修、網紅引流的方式，創造了種(zhǒng)草打卡的消費心智。換句話說(shuō)，你享受的不是小吃，而是獨屬于當地的情懷體驗。

在招商方面(miàn)，文和友 80% 的店鋪是餐飲，又以小吃快餐爲主，這(zhè)保證了較高的翻台率和人流量。文和友的日翻台率最高達 10 次/天，而海底撈最好(hǎo)時(shí)候才 5 次/天[2]。文和友還(hái)傾向(xiàng)老字号、非連鎖的店鋪，以此保證消費體驗的稀缺性。 

雖然都(dōu)是做快餐，但大食代隻是食堂，文和友卻做成(chéng)了複古老街區。空間裡(lǐ)的霓虹燈、複古招牌，充滿地域風情的小攤，比食物更誘人。在上萬篇文和友打卡攻略中，除了美食，更多人是在在曬複古攝影大片。

這(zhè)一套基于空間的玩法，給文和友帶來了火爆人氣，也在餐飲集合店中做出了獨特的品牌效應。

由此可見，成(chéng)功的線下業态都(dōu)在通過(guò)做空間，提供獨特的體驗式消費。而作爲“第三空間”的布道(dào)者，星巴克在做“空間”上的生意已經(jīng)更進(jìn)一步。

演進(jìn)：空間零售的标準化可能(néng)

随著(zhe)“第三空間”在不同業态的演化，線下業态被注入了情感和文化屬性。而做空間也不僅利好(hǎo)體驗式消費，有企業已經(jīng)更進(jìn)一步，把空間重塑成(chéng)标準化的服務，做到了“空間零售”。

星巴克近日推出的“1971 客廳”，就(jiù)是“空間零售”的典型案例。以前人們消遣咖啡，感受咖啡文化衍生出的人文寓意，現在可以消遣“空間”，在星巴克門店體驗主題聚會(huì)、親子派對(duì)等多種(zhǒng)服務。

星巴克之所以推出空間零售新物種(zhǒng)，其一是爲了開(kāi)辟第二增長(cháng)曲線，其二是增強消費心智，實現用戶破圈。

首先是咖啡賽道(dào)的内卷，讓星巴克急需業務“破圈”。在與瑞幸咖啡遭遇戰後(hòu)，星巴克又面(miàn)臨著(zhe)本土兩(liǎng)派咖啡新秀的沖擊：一波是以 Seesaw、Manner 爲代表的本土精品咖啡；另一波是以三頓半、永璞咖啡爲代表的速溶咖啡陣營。被資本追捧的新秀，與開(kāi)始回血的瑞幸，都(dōu)在搶食整個咖啡市場。

星巴克此前上海烘焙工坊、“向(xiàng)綠工坊”的空間嘗試，還(hái)聚焦在産品層面(miàn)。現在，“1971 客廳”已經(jīng)升級成(chéng)“空間零售”，探索咖啡賽道(dào)外的第二曲線。

其次是爲了增強品牌認知，實現人群破圈。星巴克一直具備白領商務範，而“1971 客廳”不僅強化了這(zhè)種(zhǒng)認知，更通過(guò)親子活動、主題聚會(huì)帶來了更多元活潑的體驗。星巴克的氛圍組不僅屬于白領，還(hái)屬于想聚會(huì)的同學(xué)，想過(guò)生日的家人。

不過(guò)，線下業态想做大規模并不容易，一是離不開(kāi)數字化的輔助，二是離不開(kāi)标準化的要求。數字化是标準化的手段，而标準化是連鎖品牌擴張的前提。

星巴克就(jiù)通過(guò)數字化工具，提升了經(jīng)營效率，也促進(jìn)了複購。

在獲客方面(miàn)，星巴克借助本地生活平台的流量，輻射更廣用戶。星巴克啡快與專星送接入美團等本地生活平台，以及平台基于地理位置和門店特色的智能(néng)推薦，擴大了服務半徑，提升了門店的坪效。

在經(jīng)營層面(miàn)，星巴克的會(huì)員系統也與美團到店和到家兩(liǎng)大場景全面(miàn)打通，用戶通過(guò)外賣下單和到店消費，都(dōu)可享受同等會(huì)員權益。

而在做标準化方面(miàn)，星巴克分爲兩(liǎng)個階段——以前是産品的标準化，即保證咖啡及烘焙的口味與品質；而空間服務的标準化則是個新課題。不過(guò)，聰明的企業會(huì)借助工具，不重複造輪子。

在“1971 客廳”項目上，星巴克就(jiù)借助了美團的數字化“輪子”。具體而言，就(jiù)是美團基于超級門店能(néng)力，幫助星巴克完成(chéng)空間零售的數字化呈現與标準化展示。

當商家入駐美團或大衆點評 App 後(hòu)，就(jiù)會(huì)形成(chéng)映射線下這(zhè)一門店物理信息的線上門店。門店信息的線上化，隻是數字化的初級階段。而超級門店是基于單一門店的呈現和運營邏輯，通過(guò)更深入的數字化，把線下空間服務做成(chéng)标準化的線上映射。

空間服務比較非标，星巴克全國(guó)的 5000 餘家門店，在特色産品、明星咖啡師和顧客社群上不盡相同，而空間服務既要通過(guò)某類場景主題的标準化來保證品控，又要做出每家門店自己的空間特色。

像“1971 客廳”首期上線的場景“咖啡有個局”，流程和服務由星巴克來标準化設定，專門培訓咖啡師與店員，每家門店的空間各具特色。

借助美團超級門店能(néng)力，星巴克可以在不同的門店呈現不同的“咖啡有個局”，其内核服務都(dōu)是标準化，未來還(hái)可根據門店特色定制呈現不同主題——比如寵物派對(duì)、手語課堂等等。

但美團超級門店的能(néng)力不止于空間服務的線上化呈現，包括交易履約、會(huì)員體系、主題活動、特色菜品空間等，終局是將(jiāng)線下所有服務體驗完整而一緻地在線上進(jìn)行呈現。

等到 2022 年底，在美團 App 的星巴克線上門店，消費者能(néng)用專星送和啡快點單，也能(néng)查看門店活動日曆、在“1971 客廳”預訂空間，預約明星咖啡師等等。

無論是“1971 客廳”的創新業态，還(hái)是星巴克的連鎖擴張，都(dōu)要靠數字化和标準化來觸達消費者。而星巴克的發(fā)展路徑，也是國(guó)内萬千餐飲品牌發(fā)展的一個縮影。

未來：萬店連鎖的命門

中餐擁有多元的菜系、複雜的烹饪與悠久的文化，這(zhè)讓老百姓享了口福，卻帶來餐飲業連鎖擴張的難題。中餐的非标與複雜可謂是關山難越，即便單店能(néng)盈利，但單店天花闆有限，連鎖化擴張也很難推進(jìn)。

然而近年來，餐飲連鎖擴張的步伐卻在加快。數據顯示，從 2018 年到 2020 年，萬店以上規模的餐飲連鎖門店數量在總數中的占比從 0.7% 增長(cháng)到 1.4%，僅三年時(shí)間占比翻倍。而中國(guó)的餐飲連鎖化率，也在三年間從 12.8% 提升到 15%。

雖然隻是數字上的小進(jìn)展，但放在收入規模 4.7 萬億的餐飲業态中，已經(jīng)是非常可觀的成(chéng)績[3]。而連鎖擴張的加速，離不開(kāi)數字化與标準化浪潮的推動，這(zhè)兩(liǎng)者構成(chéng)了線下業态擴張的命門。

數字化已經(jīng)潤物細無聲地融入了線下業态，顧客端的掃碼點餐、移動支付、外賣配送，商家端的餐飲 SaaS 系統、庫存管理和會(huì)員體系等，都(dōu)是數字化的體現。它通過(guò)更精細、更高效的管理，提高了企業的經(jīng)營效率，構成(chéng)了品牌連鎖擴張的核心基建。

例如，一個典型的海倫斯門店有 300-500 平米，卻隻有 10 名左右店員，高峰期每個店員可能(néng)要服務 20 位顧客。這(zhè)樣的人效在餐飲業幾乎是不可能(néng)的，而海倫斯靠自研的“數字化系統”實現了[1] 。

這(zhè)套數字化系統，能(néng)及時(shí)提醒店員補貨或商品臨期，也會(huì)提醒給音樂播放器充電。甚至上述店内音樂的自行調整音量，也是因爲這(zhè)套系統。

再看标準化，爲什麼(me)說(shuō)它是連鎖擴張的命門？

舉例來說(shuō)，由于标準化程度高，小吃快餐品類連鎖擴張的節奏最快。像最先邁入萬店陣營的，就(jiù)是正新雞排、絕味鴨脖和蜜雪冰城等加盟連鎖店。去年蘭州拉面(miàn)等新餐飲被資本瘋搶，也是因爲在産品和服務上實現了标準化。

标準化可分爲兩(liǎng)種(zhǒng)維度：一種(zhǒng)是商品的标準化，另一種(zhǒng)是服務的标準化。相較之下，服務的标準化更難達成(chéng)。

像貨拉拉這(zhè)種(zhǒng)搬家服務，在搬運中要考慮樓層、家具拆裝，易碎物品等，環節多步驟雜，很難設定标準。而搬家服務的要價又充滿彈性，“坐地起(qǐ)價”的事(shì)例引來不少诟病。

而貝殼找房之所以能(néng)在房産中介建立壁壘，原因之一就(jiù)是做到了中介服務的标準化。通過(guò)一整套培訓、考核與獎懲機制，解決了交易的不信任。但這(zhè)一過(guò)程耗時(shí)長(cháng)、培訓成(chéng)本也高。

對(duì)于産品的标準化，餐飲企業已有應對(duì)。像蘭州拉面(miàn)比黃焖雞連鎖擴張快，就(jiù)是因爲前者依靠标準化中央廚房，而後(hòu)者依賴有經(jīng)驗的廚師。

廚師視經(jīng)驗不同總有翻車的時(shí)候。但拉面(miàn)通過(guò)合理分工，在中央廚房預制湯底和湯頭，把門店現做壓縮到最快 1 分鍾。這(zhè)種(zhǒng)标準化流程，最大程度保證了品控，更提升了效率[4] 。

而在服務的标準化上，新老玩家都(dōu)有自己的殺手锏。

像以服務著稱的海底撈，即便是擴店到上千家，依然保持了“社交牛逼症”般的服務标準。這(zhè)主要是通過(guò)師徒制和利益綁定來實現——師徒制能(néng)幫助員工迅速成(chéng)長(cháng)，而和公司的利益綁定則激發(fā)了員工的積極性[5] 。

而星巴克“1971 客廳”的創新項目，則是根據主題場景定制服務流程，配套空間和産品，探索另一種(zhǒng)标準化服務的可能(néng)性。又借力美團超級門店能(néng)力，通過(guò)“中心部署+門店差異化運營”，既保證了服務标準化品質，又保證了單個門店的創新活力。

傳統模式下，連鎖拓店可謂是筚路藍縷。而新時(shí)代下，懂得做數字化、标準化的連鎖品牌，才能(néng)走地更長(cháng)遠。

尾聲

近兩(liǎng)年，低迷的線下業态迎來一波集體“文藝複興”：烘焙坊、咖啡館、小酒館、美妝集合店開(kāi)始熱鬧起(qǐ)來。

以前熱衷網戀和網購的人們，開(kāi)始走出家門，注重線下的社交和消費體驗。因此，線下沉浸式角色扮演成(chéng)了相親和處 CP 的世紀佳緣，小酒館裡(lǐ)坐滿了許久未見的好(hǎo)友，美妝集合店裡(lǐ)擠滿了愛漂亮的都(dōu)市麗人。

日本消費觀察大師三浦展在《第四消費時(shí)代》中就(jiù)描寫過(guò)這(zhè)種(zhǒng)趨勢。在第三消費時(shí)代，人們追求個性化消費和享樂主義，崇尚時(shí)尚和奢侈品牌。但随著(zhe)消費欲望的滿足，人們的物欲開(kāi)始減退，開(kāi)始注重購物體驗、人性化的服務和産品功能(néng)，由此也就(jiù)步入了第四消費時(shí)代。

在此階段中，人們追求的從商品轉向(xiàng)消費體驗，空間是最好(hǎo)的承載。

借助數字化和标準化手段，“第三空間”的故事(shì)還(hái)很長(cháng)。而星巴克“1971 客廳”式的探索，可以視爲“空間零售”崛起(qǐ)的先聲。

[1] 夜間星巴克，酒館拼多多，潛力無限——海倫斯深度報告，浙商證券

[2] 揭秘海倫司：中國(guó)最大連鎖酒館是怎樣煉成(chéng)的，遠川研究所

[3] 揭秘文和友：怎樣用排隊創造排隊，遠川商業評論

[4] 2021 年社會(huì)消費品零售總額增 12.5%，餐飲收入增 18.6%，國(guó)家統計局網站

[5] 蘭州拉面(miàn)是怎麼(me)戰勝沙縣小吃和黃焖雞米飯的？，遠川研究所

[6] 24 年終上市，海底撈的“家文化”故事(shì)告一段落，钛媒體