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文羅松松陳至  編輯周哲浩

來源：遠川商業評論

電動車行業，各種(zhǒng)銷售模式正在層出不窮，有人不走尋常路，也有人跟風抄作業。

1999 年，廣汽本田在廣州開(kāi)出國(guó)内第一家 4S 店，廣州市委書記和本田社長(cháng)到場慶祝。20 年後(hòu)，一位奔馳女車主坐上車蓋，讓全國(guó)的 4S 店都(dōu)誠惶誠恐。如今，電動車似乎抛棄了 4S 店，雨後(hòu)春筍一樣出現在購物中心的一樓，爲了争奪黃金鋪位使出了渾身解數。

一個廣爲流傳的故事(shì)是，理想以五倍租金打敗了某潮牌入駐某店面(miàn)，“隻因這(zhè)個地段在一家網紅奶茶店附近[2]。”

中國(guó)新勢力爲了搶地盤越來越卷，直營模式的鼻祖特斯拉卻打起(qǐ)了退堂鼓，有消息稱他們計劃在城郊建設“前店後(hòu)廠”的直營 4S 體系，引發(fā)了一陣“開(kāi)倒車”的熱議。

不少零售巨頭也想進(jìn)來分一杯羹，包括國(guó)美和蘇甯兩(liǎng)家死對(duì)頭。作爲中國(guó)最大的商業地産集團，萬達自然也不會(huì)作壁上觀，去年 11 月成(chéng)立了“萬達汽車科技服務有限公司“，并且挖來了曾在奔馳、福特、現代擔任高管的李宏鵬擔任總裁。

電動車把商場作爲了新的宣傳陣地

圍繞渠道(dào)變革，本文試圖回答三個關鍵問題：

1. 爲什麼(me)大部分電動車品牌都(dōu)放棄了 4S 模式？

2. 不同品牌的直營模式和效果有何不同？

3. 特斯拉爲什麼(me)要重新擁抱 4S 模式？

轉變：不再爲混亂買單

4S 店在國(guó)内起(qǐ)步時(shí)，國(guó)内市場價格混亂，零配件質量良莠不齊，而這(zhè)種(zhǒng)集“整車、零部件、售後(hòu)以及市場調研（Sales、Sparepart、Service、Survey）”四位一體的模式恰好(hǎo)能(néng)解決這(zhè)些痛點。

如今 4S 模式的困境主要體現在四個方面(miàn)：客戶關系、價格體系、利潤結構以及獲客成(chéng)本。

在 4S 模式下，整車廠隻是批發(fā)商，不直接和消費者打交道(dào)，也不負責後(hòu)續成(chéng)交、維保等環節。這(zhè)種(zhǒng)模式能(néng)夠讓整車廠以較低的成(chéng)本快速搶占市場，但也帶來一個無法根治的副作用：價格紊亂。

一般來說(shuō)，整車廠會(huì)公布産品的官方建議零售價（MSRP），但沒(méi)有強制性，經(jīng)銷商可以根據市場情況靈活制定策略，熱門産品加價，冷門産品降價早已司空見慣。

從 2014 年開(kāi)始，國(guó)内車市增速降至個位數，整車廠爲了沖量，將(jiāng)庫存轉嫁給了經(jīng)銷商，後(hòu)者爲了保證資金周轉，并且拿到整車廠的返利，不惜以低于進(jìn)貨價的價格賣車，導緻終端市場出現了價格倒挂的怪象。

2015 年，國(guó)内能(néng)實現盈利的經(jīng)銷商比例隻有 22%，48% 處于盈虧邊緣，30% 虧損，而且這(zhè)種(zhǒng)怪象愈演愈烈，到 2019 年，80% 的經(jīng)銷商新車價格倒挂，40% 處于虧損狀态，“新車賣一輛虧一輛，賣得越多虧得越多”成(chéng)爲行業噩夢。

爲了彌補新車虧損，經(jīng)銷商隻能(néng)從其他業務覓利潤。

2016 年，新車業務能(néng)給經(jīng)銷商貢獻 50% 左右的利潤，但此後(hòu)，結構出現了翻轉，2019 年，新車業務僅能(néng)貢獻 3.4% 的利潤，遠低于售後(hòu)業務的 58.2% 和金融保險業務的 21.2%[3]。

相比于新車成(chéng)交，售後(hòu)和金融業務的收費模式更不透明，消費者對(duì) 4S 店的不滿聲越來越多，4S 店也被戲稱爲“四兒子店”。奔馳女車主的不滿，主要就(jiù)是因爲一筆來曆不明的金融服務費。2020 年新京報記者通過(guò)暗訪發(fā)現，大衆和日産經(jīng)銷商會(huì)故意損壞好(hǎo)零件來創收[4]。

然而，這(zhè)種(zhǒng)羊毛出在豬身上的利潤結構，電動車卻提供不了。相比于燃油車，電動車的機械結構簡單得多，維保支出不高，所以對(duì)經(jīng)銷商而言，想通過(guò)售後(hòu)業務在電動車上賺錢是不切實際的。

不斷漲價的線索成(chéng)本也在將(jiāng)電動車趕到市中心。

從 PC 時(shí)代開(kāi)始，4S 店因爲離客戶比較遠，一般都(dōu)會(huì)向(xiàng)汽車之家、易車、懂車帝等平台購買“銷售線索”來促成(chéng)交易，但從 2018 年之後(hòu)，雖然車市在負增長(cháng)，線索卻在不斷漲價，2019 年多家經(jīng)銷商和車企因爲汽車之家會(huì)員費漲價 20% 而暫停和對(duì)方的合作。

對(duì)電動車來說(shuō)，與其在郊區交份子錢，不如把錢省下來在市中心露個臉。

在傳統經(jīng)銷模式下，不透明的價格體系，極度依賴售後(hòu)的利潤結構，以及不斷上漲的線索成(chéng)本都(dōu)無法滿足電動車品牌的需求。

通過(guò)商超店，電動車的銷售模式從過(guò)去的“消費者來找我”變成(chéng)了“我去找消費者”。“千店千價”將(jiāng)變成(chéng)“全國(guó)統一價”。

這(zhè)番轉變背後(hòu)，車企需要付出高昂的成(chéng)本。

新勢力的手筆：爲宣傳一擲千金

商超搶位首先是一場資金消耗戰，隻有頭部品牌才玩得起(qǐ)，而不同品牌之間的運營模式也有所不同。

蔚來的特點是一流商圈+高端俱樂部。這(zhè)種(zhǒng)模式最大的優點在于極高的用戶活躍度和品牌粘性——NIOHouse 裡(lǐ)的咖啡師也是蔚來員工。但缺點在于租金貴、成(chéng)本高，擴張速度慢，覆蓋面(miàn)有限。所以出現了代理制的 NIOSpace。過(guò)去四年，蔚來開(kāi)了不到 40 家 NIOHouse，空間更小、成(chéng)本更低、渠道(dào)更下沉的 NIOSpace 卻開(kāi)了 320 多家。

理想則是效仿特斯拉：線下空間不大，功能(néng)形态也相對(duì)單一。這(zhè)種(zhǒng)模式最大的優點在于成(chéng)本可控，體現在财報上則是“蔚小理”中最低的銷售管理費用，去年前三季度累計隻有 22.5 億，占營收比例爲 13.7%。

最特殊的小鵬選擇了直營+代理。兩(liǎng)腿并行的最大的優點在于可以借助傳統經(jīng)銷商集團的資源快速拓展銷售渠道(dào)，但挑戰在于對(duì)于價格和服務一緻性的要求，比如和小鵬采取同樣模式的零跑汽車就(jiù)被爆出“捆綁銷售”等負面(miàn)消息。

截至到去年 11 月底，小鵬的零售店已經(jīng)達到 311 家，是新勢力中最多的，但銷售管理費用也達到 32.9 億元，營收占比高達 26.4%。相比之下，高舉高打的蔚來去年前三季度在銷售管理上花了 41.4 億元，但營收占比也隻有 15.8%。

相比 4S 店，商超因爲客流優勢天然就(jiù)是一個絕佳的廣告位，也是新品牌打響知名度的一種(zhǒng)捷徑。但這(zhè)種(zhǒng)模式極爲昂貴。以北京長(cháng)楹天街爲例，商場一層展位的平均租價高達 1500 元/平米/月，200 平米的鋪位一年需要 360 萬[11]。

對(duì)新勢力而言，商超店的意義在于“引流+成(chéng)交+廣告”，但随著(zhe)車型和銷量增加，商超店的承載能(néng)力將(jiāng)會(huì)捉襟見肘，而汽車并非奢侈品，沒(méi)有暴利，也不是像化妝品一樣是高頻消費品，這(zhè)些因素注定了商超店不會(huì)成(chéng)爲電動車唯一的銷售形态。

但可以肯定的是，直營是大勢所趨。

傳統車企的折中：經(jīng)銷商變代理商

相比新勢力，傳統整車廠就(jiù)沒(méi)這(zhè)麼(me)容易輕裝上陣了，這(zhè)些車企在發(fā)展過(guò)程中早已和經(jīng)銷商形成(chéng)了利益共同體，經(jīng)銷商也積累了能(néng)夠叫(jiào)闆整車廠的資曆。

2017 年，奧迪計劃與上汽成(chéng)立合資公司，遭到了一汽奧迪經(jīng)銷商的聯合抵制，導緻奧迪當年一季度在華銷量暴跌 25%，奧迪隻能(néng)在合同上大幅讓步，最後(hòu)賠償了一汽經(jīng)銷商近 40 億歐元才達成(chéng)和解[12]。

對(duì)傳統車企而言，發(fā)展電動車隻能(néng)選擇一種(zhǒng)折中的模式。

比如大衆在中國(guó)推廣純電家族I.D 系列時(shí)，就(jiù)選擇了一種(zhǒng)介于直營和經(jīng)銷之間的代理模式。在這(zhè)種(zhǒng)模式下，産品價格策略由整車廠統一制定，經(jīng)銷商搖身一變成(chéng)爲代理商，隻負責提供展示、邀約、試駕、交付與售後(hòu)等環節，賺的不再是進(jìn)銷差價，而是傭金。

大衆純電家族I.D 系列

代理制的本質是整車從經(jīng)銷商手中收回了定價權。

對(duì)傳統車企來說(shuō)，代理制是一種(zhǒng)看似多方共赢的方案，經(jīng)銷商省掉了庫存，大大降低資金壓力；整車廠确保了價格公開(kāi)透明，避免了經(jīng)銷商之間的惡性競争，同時(shí)也盤活了網絡資源；消費者也不用挖空心思去讨價還(hái)價。

上汽大衆汽車銷售公司總經(jīng)理俞經(jīng)民曾表示：“在代理制營銷模式下，由上汽大衆開(kāi)票，誰都(dōu)動不了價格，終端沒(méi)有議價的可能(néng)性。現在的 4S 店一半以上的精力、時(shí)間用在‘還(hái)能(néng)再便宜點嗎’，是消耗戰，沒(méi)有任何意義[5]。”

然而，這(zhè)種(zhǒng)看似完美的方案在現實中卻遇到了不小的問題。

原本大衆最初隻允許 5 級以上的經(jīng)銷商代理 ID 家族，7 級才能(néng)開(kāi)城市展廳，但在去年 8 月份之前，ID 家族在國(guó)内銷量比較慘淡，每月累計銷量不足 1 萬輛，此後(hòu)，大衆將(jiāng)代理權下放到上千家經(jīng)銷商，銷量才提升到萬輛以上，相當于每家經(jīng)銷商每月能(néng)賣出的 ID 系列不足十台。

此外，這(zhè)種(zhǒng)官方統一定價的模式也有所松動。去年 10 月，上海某大衆經(jīng)銷商因爲私自對(duì) ID 家族産品降價2-3 萬元，引發(fā)老車主的強烈不滿，最終被整車廠扣除了當月全部傭金并給予黃牌警告。

然而，這(zhè)種(zhǒng)終端優惠現象并沒(méi)有消失，“愛卡汽車”最近走訪發(fā)現，ID 家族在終端仍存在1-3 萬元的優惠[6]，甚至有媒體爆出“一汽大衆現在會(huì)把銷售發(fā)票開(kāi)給經(jīng)銷商，然後(hòu)再由後(hòu)者開(kāi)給消費者”，這(zhè)也意味著(zhe)曾經(jīng)爲純電産品量身定制的直營代理模式已經(jīng)嚴重扭曲。

對(duì)傳統整車廠而言，如何平衡經(jīng)銷商利益與消費者體驗，定價策略與銷量目标是一項不小的挑戰，也是直營路上的必經(jīng)之路，但是如果因爲短期受挫就(jiù)回歸 4S 走量模式，或許并不明智。

那麼(me)，又該怎麼(me)理解特斯拉的 4S 模式呢？

演進(jìn)：特斯拉化整爲零的 4S 模式

其實在直營這(zhè)件事(shì)上，特斯拉無疑是最堅守初心的。

在美國(guó)絕大部分州，車企是不允許直銷的，但馬斯克覺得電動車和傳統經(jīng)銷商模式格格不入，所以選擇一個州一個州打官司，不搞直營誓不罷休，在中國(guó)也是寸土不讓。

去年 7 月，拼多多推出特斯拉促銷活動，價格比官網便宜兩(liǎng)萬塊，然而特斯拉拒絕向(xiàng)團購車主交付 Model3，并取消了他的訂單，此後(hòu)明确表示，要麼(me)在官網重新下單，要麼(me)起(qǐ)訴特斯拉，态度非常強硬。

然而就(jiù)是這(zhè)樣一家非直營不可的車企，去年卻被爆出要回歸 4S 模式，做法是一邊減少一二線城市的直營商超體驗店，一邊和傳統 4S 店投資人進(jìn)行租賃談判，建立“前店後(hòu)廠”的模式，提供從試駕、成(chéng)交到售後(hòu)維修的一條龍服務。

乍一聽，這(zhè)是特斯拉在開(kāi)倒車，但實則不然。

2008 年，特斯拉革命性地將(jiāng)傳統的 4S 模式一分爲三，體驗店負責接待和試駕，服務中心負責交付和售後(hòu)，官網和 APP 負責下單成(chéng)交，三者各司其職，徹底解決了價格不透明與經(jīng)銷商相互惡性競争的問題。

但現在，特斯拉卻想要“化零爲整”，整合售前與售後(hòu)模塊，建立一套直營 4S 模式，相當于在過(guò)去的基礎上再進(jìn)一步。

這(zhè)麼(me)做的原因不外乎三個方面(miàn)：性價比、客戶滿意度和售後(hòu)利潤。

在 2020 年國(guó)産化之前，特斯拉主要是通過(guò)在一二線城市的核心商圈建店來擴大影響力，去年特斯拉上海工廠銷量達到 48 萬輛，基本完成(chéng)了用戶教育的曆史使命，此時(shí)再去和“蔚小理”們競争年租金上百萬的商鋪，顯然不劃算。

特斯拉的服務中心

而且随著(zhe)保有量不斷提升，消費者的服務需求也會(huì)增多，曆史使命從過(guò)去的“拉新”變成(chéng)了“拉新+留存”，相比于商超店，面(miàn)積更大，服務流程更完善的 4S 店顯然是一個更合适的空間載體，而且從 2019 年開(kāi)始，國(guó)内基本上每天都(dōu)有 10 家 4S 店退網，對(duì)特斯拉來說(shuō)，這(zhè)是一個抄底的好(hǎo)時(shí)機。

除此之外，特斯拉通過(guò)這(zhè)種(zhǒng)“前店後(hòu)廠”的模式還(hái)能(néng)將(jiāng)售後(hòu)利潤掌握在自己手上。2020 年 11 月，特斯拉在上海開(kāi)了第一家直營钣噴中心，目前已經(jīng)超過(guò) 10 家，意味著(zhe)特斯拉正在逐步收回售後(hòu)權限，并通過(guò)這(zhè)種(zhǒng)方式來提高客戶滿意度。

這(zhè)裡(lǐ)需要指出，特斯拉擁抱 4S 模式不等于放棄商超店.兩(liǎng)者之間并非替代關系，在保有量和電動車滲透率不足的三四線城市，商超店仍然是最有效的集客手段，授權钣噴中心依然是性價比最高的服務形式。

或許有人會(huì)問，作爲電動車的帶頭大哥，特斯拉的 4S 打法會(huì)被抄作業嗎？

應該不會(huì)，要知道(dào)，任何銷售模式最終拼的都(dōu)是産品，特斯拉此時(shí)選擇 4S 模式是建立在足夠的保有量、知名度和競争力之上，并不是所有的品牌都(dōu)擁有這(zhè)樣的号召力。

對(duì)于電動車品牌而言，選擇何種(zhǒng)銷售模式是成(chéng)本與收益、短期目标與長(cháng)期戰略平衡之下的結果，而且會(huì)随著(zhe)市場和企業的發(fā)展而有所變化，沒(méi)有哪一種(zhǒng)模式會(huì)放之四海皆準。

尾聲

未來一段時(shí)間内，車企對(duì)商圈黃金地段的競争不會(huì)停止，關于渠道(dào)變革的讨論不會(huì)停止，但有兩(liǎng)點是肯定的。

第一，無論是哪種(zhǒng)模式，産品的競争力是第一位的。産品口碑一般，線上流量一般的企業，線下銷量隻會(huì)更一般。

比如上汽旗下的飛凡汽車（原R品牌），一年多時(shí)間在全國(guó)開(kāi)了 180 多家體驗中心，并且請了周傑倫當代言人，但每個月的銷量隻有 2000 多輛。

第二，無論是這(zhè)些品牌的線下效果究竟如何，按期收租的地産公司肯定是穩賺不賠。