項目管理的5大特性及管理思路
項目經(jīng)理的4項修煉：知識、技能(néng)、能(néng)力、經(jīng)驗；
項目經(jīng)理的6件要事(shì)：幹系人與組織結構、目标與收益、受控環境、評價指标、培訓改變、動态平衡；
上一節文章中，我們看到了，項目經(jīng)理的困境：權責不對(duì)等。也體會(huì)到了，作爲一個項目經(jīng)理所要面(miàn)對(duì)的巨大挑戰：如何去管理這(zhè)些來自不同部門的人員，如何去影響他們，把他們擰成(chéng)一股繩，一起(qǐ)朝著(zhe)同一個項目目标，齊心協力去做事(shì)，去推進(jìn)項目。
那，要解決這(zhè)些問題，我們要先搞清楚：
①到底，什麼(me)是項目？
②項目管理，到底是管人，還(hái)是管事(shì)？如何管？
③什麼(me)樣的工作，要用項目的方式進(jìn)行統一管理？
這(zhè)，便是此節的主要内容。
對(duì)項目的定義，有兩(liǎng)種(zhǒng)流派：
美國(guó)流派①："在給定的費用和時(shí)間約束規範内，完成(chéng)一項獨立的、一次性的工作任務"。其背後(hòu)的邏輯，項目就(jiù)是一件事(shì)。項目經(jīng)理，拉著(zhe)一幫人一起(qǐ)去做一件事(shì)，項目管理偏向(xiàng)管事(shì)。
英國(guó)流派②："項目是一個按照被批準的商業論證，爲了交付一個或多個商業産品而創建的臨時(shí)性的組織"。背後(hòu)的邏輯，項目是一個組織，項目經(jīng)理帶著(zhe)一幫人一個組織去做事(shì)。項目管理，更偏向(xiàng)管人。
這(zhè)是兩(liǎng)種(zhǒng)文化背景下的項目管理思維。而，管人，遠比管事(shì)要複雜。
①管事(shì)，"有法可依、有法必依、執紀必嚴，違法必究"。做事(shì)前，制定好(hǎo)規章制度、流程、方法、标準、工具，這(zhè)事(shì)，就(jiù)好(hǎo)管了。
就(jiù)像之前我介紹的體系知識，要實現項目目标，我們通常把項目分成(chéng)啓動、規劃、執行、監督、收尾5個階段，每個階段做什麼(me)事(shì)，先做哪件再做哪件，用什麼(me)方法什麼(me)工具，這(zhè)些都(dōu)很清楚，大家按流程去執行、去推進(jìn)就(jiù)行。項目經(jīng)理，就(jiù)是這(zhè)些制度、流程、标準的執行者、監督者，這(zhè)就(jiù)是管事(shì)。
②管人，人的因素遠比事(shì)的因素要複雜，管人是藝術。如果，大權在握，出于對(duì)權力的畏懼，人就(jiù)好(hǎo)管；可無權時(shí)，人與人之間的關系，就(jiù)變得異常的微妙。很多項目的失敗，究其原因，就(jiù)在于幹系人對(duì)項目的态度問題，幹系人的不支持，也就(jiù)成(chéng)了項目最大的阻礙。
不管哪個流派，項目經(jīng)理，都(dōu)是既要管人又要管事(shì)。
①如果，大權在握，或者，幹系人都(dōu)很配合：項目經(jīng)理的想法、指派的任務，成(chéng)員都(dōu)能(néng)毫不猶豫地去執行，那，項目管理就(jiù)輕松了；
②如果，無權，但凡，有的成(chéng)員不配合：項目經(jīng)理的想法、指派的任務，成(chéng)員不接受或者推诿，甚至對(duì)著(zhe)幹，那就(jiù)會(huì)造成(chéng)沖突不斷，項目難以推進(jìn)。
因此，權責不對(duì)等情況下，項目經(jīng)理無法直接使用"權力"去号令成(chéng)員做事(shì)，而，隻能(néng)用更爲巧妙的方式，如，人格魅力、個人威信、借助領導的權力等，去影響、去改變、去協調項目的各個方面(miàn)。
什麼(me)樣的工作，可以用項目的思維去管理？
總結起(qǐ)來，項目有5個特點：臨時(shí)性、唯一性、不确定性、跨職能(néng)性和變革性。隻要能(néng)滿足這(zhè)5個特點的工作，那就(jiù)可以，用項目管理的思維去統一管理。
一、臨時(shí)性
項目是有明确的開(kāi)始時(shí)間和結束時(shí)間的，什麼(me)時(shí)候開(kāi)始，什麼(me)時(shí)候結束，是要有明确的标杆事(shì)件的。
爲了明确這(zhè)兩(liǎng)個時(shí)間點，就(jiù)需要兩(liǎng)個關鍵活動，一個是項目啓動會(huì)，一個是項目總結會(huì)。
①項目啓動會(huì)：把項目的幹系人組織起(qǐ)來，一起(qǐ)來啓動這(zhè)個項目，宣布項目的正式啓動。通過(guò)啓動會(huì)，告訴大家，這(zhè)是一個非常有意義的項目，支撐了公司的某項戰略目标，公司非常關注和支持，項目經(jīng)理就(jiù)是公司的代表，要求大家要全力配合。
②項目總結會(huì)：一來是對(duì)項目進(jìn)行回顧，總結經(jīng)驗教訓；二來，對(duì)項目進(jìn)行評價，對(duì)成(chéng)員的工作進(jìn)行評價，并進(jìn)行表彰或批評。其實，這(zhè)也是項目經(jīng)理的一個獎懲辦法，當著(zhe)各自領導的面(miàn)，給成(chéng)員的工作進(jìn)行評價，很多人還(hái)是比較在意的。
項目要有明确的開(kāi)始和結束時(shí)間，也就(jiù)意味著(zhe)，工作範圍要明确。如果，工作範圍不明确，一直在擴大，那，項目就(jiù)無法真正結束，所以，項目經(jīng)理，要做好(hǎo)項目的範圍管理！
二、唯一性
每個項目都(dōu)不一樣，之前都(dōu)沒(méi)有做過(guò)的，目标的實現路徑也是未知的，這(zhè)就(jiù)需要創新。
因爲沒(méi)做過(guò)，剛開(kāi)始，大家都(dōu)一頭霧水，爲了搞清楚狀況（現狀和目标之間的差距、目标實現的路徑、可能(néng)出現的變數等等），那，就(jiù)要制定詳細的計劃。通過(guò)做計劃這(zhè)個過(guò)程，群策群力，發(fā)揮團隊優勢，充分讨論，盡可能(néng)地搞清楚各種(zhǒng)變數，做好(hǎo)各項應對(duì)預案，最終，達成(chéng)共識，形成(chéng)項目計劃。
三、不确定性
項目的實施過(guò)程，充滿著(zhe)各種(zhǒng)變數，業務上的、技術上的、環境上的，處處隐藏著(zhe)未知的風險。
風險無處不在，如果不提前做好(hǎo)防範，那，風險可能(néng)會(huì)引起(qǐ)各種(zhǒng)意料之外的影響，而無法控制，導緻項目失敗。所以，項目經(jīng)理，就(jiù)要在項目開(kāi)始時(shí)，就(jiù)要規劃好(hǎo)風險管理，并在執行過(guò)程中，不斷去識别、分析、跟蹤、防範風險。
四、跨職能(néng)性
項目的幹系人來自不同的職能(néng)部門，業務、技術、市場、運維、供應商、客戶、終端用戶等等。
項目經(jīng)理，就(jiù)是跨部門的協調者，他代表公司，去組織和協調各個部門一起(qǐ)做事(shì)，平衡各方利益，最終實現項目的目标，這(zhè)就(jiù)需要做好(hǎo)幹系人管理，積極主動地做好(hǎo)幹系人的溝通工作。
五、變革性
項目的最終目的，是要對(duì)客戶、市場産生一定的影響，改變終端用戶的工作方式和習慣，甚至，颠覆用戶的習慣，從而，産生收益。這(zhè)也就(jiù)是我們說(shuō)的，項目的落地。
反之，如果，項目産出了，交付了，客戶不用，那就(jiù)不會(huì)給客戶帶來收益，項目就(jiù)無法落地，也就(jiù)是白做了。
所以，項目經(jīng)理，不能(néng)隻盯著(zhe)具體的項目，應該把眼光放遠點，看到未來受項目影響的這(zhè)些人，在項目開(kāi)始時(shí)，就(jiù)要思考，如何去落地，如何鼓勵用戶去用，去産生改變，去産生項目的收益。
綜上，隻要滿足了這(zhè)5個特點的工作，就(jiù)可以用項目的思維去統一管理：
①臨時(shí)的：要做好(hǎo)範圍管理，以啓動會(huì)和總結會(huì)爲标杆，标識項目的開(kāi)始和結束時(shí)間；
②唯一的：通過(guò)項目計劃的制定過(guò)程，搞清楚項目的狀況，做好(hǎo)各項應對(duì)措施；
③不确定的：通過(guò)風險管理，不斷去識别、分析、應對(duì)風險；
④跨職能(néng)的：識别出所有相關方，制定好(hǎo)溝通計劃，做好(hǎo)幹系人管理；
⑤變革的：提前規劃好(hǎo)落地路徑，最終才會(huì)産生收益和改變；
反之，如果：
①沒(méi)有明确的結束時(shí)間，或者，幹系人都(dōu)是來自同部門同事(shì)，或者，需要反複去執行的工作内容，那就(jiù)是部門的日常事(shì)務；
②工作的産出無法産生收益，或者，不會(huì)改變終端用戶，那，工作就(jiù)毫無意義了。