文/胡斐

編輯/楊楊

來源：甲子光年（ID：jazzyear）

*本文爲甲子光年作者胡斐獨家供稿。本文僅代表作者個人觀點。

精華速覽：

汽車電商近期又走到了聚光燈下，一個問題也由此浮出水面(miàn)：什麼(me)時(shí)候會(huì)出現汽車領域的貝殼？汽車市場的規模夠大，而無論是來自消費者的需求還(hái)是産業自身發(fā)展的需求，都(dōu)在呼喚新物種(zhǒng)的出現。

現實卻是這(zhè)樣的：20 多年來，電商改變了一個又一個行業，唯獨在汽車這(zhè)個超大标準品的行業，舉了 6 次大旗，5 次都(dōu)銷聲匿迹了。

本文作者在梳理電商發(fā)展曆史的基礎上，提出了以下觀點：

1. 消費者需要“新物種(zhǒng)”，啥都(dōu)有、啥都(dōu)快、啥都(dōu)好(hǎo)；

2. 汽車電商需要先解決交付問題，落地時(shí)候要借力解決信任和流量；

3. 顆粒度足夠小的小B網點會(huì)進(jìn)化成(chéng)未來的主要節點，他們距離消費者更近，更下沉，也更容易升級。未來汽車市場中，得小B得天下；

4. 但汽車電商的新物種(zhǒng)，是要將(jiāng)小B們連接成(chéng)一張網。要做到一點，就(jiù)必須有産業互聯網的思維，就(jiù)必須秉持長(cháng)期主義。

近期的幾個融資事(shì)件，讓汽車電商又置于聚光燈下。但汽車電商究竟有沒(méi)有捷徑，産業互聯網對(duì)汽車行業有沒(méi)有最優解？

20 多年來，電商改變了一個又一個行業，唯獨在汽車這(zhè)個超大标準品的行業，舉了 6 次大旗，5 次都(dōu)銷聲匿迹了。爲什麼(me)會(huì)這(zhè)樣？是行業太大，還(hái)是方法不對(duì)？

通過(guò)對(duì)電商行業發(fā)展曆史的梳理，我們發(fā)現，電商的交易和交付缺一不可。交付能(néng)力可以覆蓋一個行業了，交易才能(néng)達成(chéng)。那麼(me)，汽車行業的交付，是否真的很成(chéng)問題？

另一方面(miàn)，是時(shí)候讓中國(guó)的汽車市場升個級了。

消費者早已換了幾代，而 4S 還(hái)是一成(chéng)不變，你要的車沒(méi)有，你要的效率也沒(méi)有，你要的服務還(hái)是沒(méi)有。這(zhè)個領域一定會(huì)有全新物種(zhǒng)誕生。這(zhè)個物種(zhǒng)更高效、更貼近消費者，也更加互聯網化。

在新的商業路徑的探讨上，中國(guó)不用什麼(me)都(dōu)學(xué)美國(guó)，汽車市場更是如此。中國(guó)這(zhè)個最大的新車市場、第二大的二手車市場，什麼(me)樣的模式會(huì)是最有效的？

作爲最大的新能(néng)源市場，兩(liǎng)年之内會(huì)有數百個品牌推出新車型，但隻有月銷 5000 台才有機會(huì)機會(huì)存活。線上直銷、賣場直營的方式支撐不住這(zhè)個體量，那麼(me)什麼(me)方式能(néng)更高效地運轉？

産業互聯網被提了很多。面(miàn)對(duì)超大行業，創業者因爲變遷而投資了自己，投資人卻因爲隻看到切片而不敢下注。長(cháng)期主義投資和機會(huì)主義的投資人之間的矛盾開(kāi)始顯現。

本文從消費者、汽車電商、電商、交付網絡、産業互聯網幾個維度層層剖析汽車電商的問題和未來，并提出了經(jīng)過(guò)實踐的打法。

消費者期待新物種(zhǒng)

看曆史，感受下變化中的消費者和舊渠道(dào)的匹配出了什麼(me)問題。

消費者從 60 後(hòu)變成(chéng) 90 後(hòu)，但 4S 店二十年不變

1999 年，中國(guó)才有了第一家 4S 店。之前車都(dōu)在物資局賣，有關系的人才能(néng)買到車，車型特别少，伏爾加算高檔進(jìn)口車，有台普桑就(jiù)能(néng)接待外賓。

有了 4S，也有人要買車，但買車還(hái)得托人，價格都(dōu)沒(méi)得談，愛買不買。那時(shí)候比找人賣車更積極的，是找關系能(néng)開(kāi)一家 4S 店，躺著(zhe)賺錢。

漸漸的 4S 多了，有錢老百姓也多了，價格戰就(jiù)開(kāi)始了。我們多跑幾家店，總有一家繃不住降價的。這(zhè)時(shí)候可選的車還(hái)不多，大衆這(zhè)樣的也就(jiù)四五款車，現在是幾十款。

2010 年之後(hòu)，大概是工廠都(dōu)建好(hǎo)了，車型越來越多。老百姓犯愁了，到底哪個好(hǎo)？于是各種(zhǒng)汽車之家出來了。我們從網上看，留個電話，然後(hòu) 4S 就(jiù)會(huì)聯系我，去店裡(lǐ)看車。後(hòu)來，留一次号碼，會(huì)有十幾個電話打過(guò)來，因爲網站電話賣給了好(hǎo)幾家店。

我們要抽個周末，幾家店都(dōu)轉一圈，結果發(fā)現，他們電話裡(lǐ)都(dōu)不報真價格，進(jìn)門了才開(kāi)始跟你算各種(zhǒng)費用。結果就(jiù)特别糾結，店A裸車降 1 萬、送貼膜和保養，店B降 1 萬 6 但要做按揭，這(zhè)倆哪個劃算？本來想一個周末搞定的事(shì)兒，一糾結成(chéng)了一個月。這(zhè)體驗就(jiù)已經(jīng)不好(hǎo)了。

2016 年左右，我們買車就(jiù)不願意去 4S 了，因爲那些車我又不是沒(méi)見過(guò)，家裡(lǐ)也不是第一台了。去 4S，銷售要講解，發(fā)現他們還(hái)沒(méi)我懂；要試乘試駕，但不是我的要求，而是他們有這(zhè)個流程。他們不跟我說(shuō)底價，還(hái)各種(zhǒng)套路。比如 4S 說(shuō)我要的車沒(méi)有，要麼(me)買另一個現車，要麼(me)等幾個月。可是，我們網上都(dōu)看到别人提車了，爲什麼(me)我要的就(jiù)沒(méi)有？對(duì)成(chéng)熟消費者而言，體驗很糟糕了。

4S 在用的那些流程方法，從來就(jiù)沒(méi)有徹底改變過(guò)，他們對(duì)待消費者的方式還(hái)是高高在上的。而消費者，已經(jīng)從 1999 年的 60 後(hòu)，變成(chéng)了 2020 年的 90 後(hòu)。看起(qǐ)來，不變是不行了。

消費者需要賣車新物種(zhǒng)

新一代的消費者，已經(jīng)是互聯網原住民，不把手機當回事(shì)，也不把車當回事(shì)兒。他們獲得的信息不存在地理差異，貴州黔東南的小夥和上海靜安的妹子看到的信息是一樣的。所以，他們對(duì)賣車人的要求，會(huì)非常高。他們去過(guò)麗茲卡爾頓、吃過(guò)海底撈，知道(dào)什麼(me)是客戶爲中心的服務體驗。所以他們可以很輕易地擊穿原有的流程和所謂體驗。

消費者需要經(jīng)銷商“啥都(dōu)有，啥都(dōu)快，啥都(dōu)好(hǎo)”，多快好(hǎo)省。但是 4S 店不僅做不到，還(hái)破事(shì)兒一堆。

我們已經(jīng)是逛淘寶、吃外賣，進(jìn)景區先預約的一代人了，你跟我說(shuō)沒(méi)車？你跟我說(shuō)要走你的流程？

“沒(méi)有車”在豪華車領域尤其嚴重。我們去店A，往往告知沒(méi)有車、訂也要等幾個月。其實不是沒(méi)車，是店A沒(méi)有你要的車，但店B有，店A沒(méi)法從店B調貨。所以“豪車毒”們才出現了。買豪車的消費者要的是趕緊搞定别磨叽。所以就(jiù)是知道(dào)哪家有、去買回來、送到消費者門口。這(zhè)，不就(jiù)是代購麼(me)！

不光豪車，剛需車市場這(zhè)種(zhǒng)業務也非常普遍。這(zhè)麼(me)個行業還(hái)需要代購，舊渠道(dào)信息不通、庫存不通、不爲消費者想，光想著(zhe)完成(chéng)任務讓廠家給返利，到底有多不努力？

舊渠道(dào)不光滿足不了大城市的消費者，下沉市場裡(lǐ)的消費者也隻會(huì)更嫌棄舊渠道(dào)。最基本的，這(zhè)些大店又遠又裝，我甯可找三叔哥們兒開(kāi)的店，幾句話搞定。

三叔哥們兒的店，裡(lǐ)邊擺著(zhe) 3 台車，牆上貼著(zhe) 10 台車，朋友圈啥車都(dōu)發(fā)。找他反正什麼(me)車都(dōu)能(néng)搞得定，交個定金，過(guò)幾天車就(jiù)到了。他還(hái)幫著(zhe)辦好(hǎo)手續，我就(jiù)能(néng)開(kāi)上了，碰到啥事(shì)兒也都(dōu)可以找他，不用看臉色走流程。

三叔哥們兒的店，其實就(jiù)是低配版的新物種(zhǒng)，我們叫(jiào)他“超級經(jīng)銷商”：啥都(dōu)有、啥都(dōu)快、啥都(dōu)好(hǎo)，是基本要求。

汽車電商也曾經(jīng)是新物種(zhǒng)的代表，但這(zhè)些年被現實一次次打得鼻青臉腫。爲什麼(me)？

汽車電商史，一本錯題集

最輝煌的時(shí)候，算上刷單的量，新車電商隻占大市場的2%；二手車電商所有平台一起(qǐ)，算上複算和刷單，也隻占整個二手車交易量的 10% 左右。

100 億美金分 8 年砸進(jìn)了汽車電商，二手領域多一點，新車領域少一點。消費者體驗沒(méi)有半毛錢變化，客訴卻多出來一堆，二手車整個行業一地雞毛，資本方、賣車方、買車方三方不落好(hǎo)。

如果把 2011 年開(kāi)始的這(zhè)幾波拆開(kāi)來看，就(jiù)有不少發(fā)現：

電商大旗舉了 6 次，5 次雷聲大雨點小

第一波，賣線索。

垂直媒體收到電話，轉給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商打電話請客戶到店，後(hòu)面(miàn)的環節媒體就(jiù)控制不了了。

問題在哪兒？模式太淺，沒(méi)涉及到供應鏈、交易、交付這(zhè)些環節，根本到不了電商的層面(miàn)，經(jīng)銷商把客戶截胡，說(shuō)沒(méi)成(chéng)交，媒體的線索就(jiù)白忙活了。所以這(zhè)種(zhǒng)東西最大的價值就(jiù)是收個線索錢。天花闆，就(jiù)是 4S 店市場部的營銷費的一部分。

第二波，直接賣車。

自己搞個 B2C 或天貓這(zhè)類挂商品，客戶下單，找個門店交付。

問題在哪兒？流量太貴、訂單和車源具備雙重不确定、門店也容易切客戶。流量、轉化、交付所有環節都(dōu)不成(chéng)熟，沒(méi)去借力已經(jīng)有且行得通的渠道(dào)網絡。這(zhè)一波死的特别快。

第三波，撮合平台。

二手爲主，新車也有，不讓中間商賺差價。

問題在哪兒？兩(liǎng)頭都(dōu)在C端，流量成(chéng)本巨大，還(hái)要花錢做售後(hòu)，利潤在哪裡(lǐ)？最後(hòu)發(fā)現賺錢的人是賣家，人家也不爲流量買單。平台買了流量的單，給車販子做背書，用高頻的方式打了低頻的客戶，心智也沒(méi)有，一場空。

後(hòu)來幹脆把自己做成(chéng)最大的中間商。怎麼(me)都(dōu)别扭。整個行業也沒(méi)有因爲這(zhè)些人的加入有過(guò)一點變化。

第四波，金融賣車。

把車包成(chéng)融資租賃之類的資産，按照标準價格賣，交付網點要麼(me)自己建，要麼(me)合作加盟。平台買流量，自己賺息差，成(chéng)了金融公司的玩法。

問題在哪兒？銷售網點和自己不是一條心，網點爲了沖量，犧牲風控換業績，金融風險催死了大多玩家。這(zhè)一波很快就(jiù)偃旗息鼓了。

第五波，自營門店。

自己引流自己賣，自己開(kāi)店自己交。舊渠道(dào)做的他都(dōu)做，舊渠道(dào)不做的買流量和養工程師他也做。能(néng)走通，但做到底也就(jiù)是一個會(huì)寫代碼的經(jīng)銷商。

問題在哪兒？線上買流量，線下建網點，有兩(liǎng)個同時(shí)燒錢的大頭，賣車的那點利潤根本覆蓋不住。發(fā)展好(hǎo)幾年了，最大的一個到現在按銷量也沒(méi)排進(jìn)汽車經(jīng)銷商前 50。如果不能(néng)起(qǐ)量，就(jiù)沒(méi)有議價空間，錢也就(jiù)沒(méi)法賺。

第六波，純電商概念。

最近開(kāi)始的，抄 Carvana 模式，線上看，線下交。自己買流量，自己轉化，自己上門交付。

問題在哪兒？又是一個啥都(dōu)要自己來，沒(méi)去借力現有渠道(dào)的事(shì)兒。這(zhè)麼(me)大個市場，打算花多少錢？錢花了，在這(zhè)麼(me)大的市場能(néng)壟斷嗎？

總結六波汽車電商發(fā)展曆程後(hòu)發(fā)現，所有人都(dōu)是奔著(zhe)消費者去的，都(dōu)在直接做零售。誰都(dōu)希望給消費者創造更好(hǎo)的購買體驗，甚至是“傻傻地對(duì)客戶好(hǎo)”，精力也都(dōu)花在獲客和所謂的體驗上。殊不知，如果供應鏈不比别人好(hǎo)，客戶不會(huì)覺得有什麼(me)不一樣。

很遺憾，這(zhè)幾波都(dōu)沒(méi)有讓客戶覺得啥車都(dōu)有，買啥都(dōu)快，更不要提做啥都(dōu)好(hǎo)。

零售要取勝，供應鏈要夠強

如果方向(xiàng)正确，要有新物種(zhǒng)，那前端的嘗試又屢戰屢敗，那一定是後(hòu)端出了問題。後(hòu)端的問題，包括供給側的供應、服務側的效率等。

别的行業在電商化中，是怎麼(me)解決這(zhè)些問題的？它山之石可以攻玉。

2005~2011 年，我在淘寶網負責過(guò)運營和營銷部門，也算是最早的電商行業親曆者，可以談談電商的發(fā)展史。

電商 18 年，交付做得好(hǎo)，交易一定好(hǎo)

我把零售電商分爲三個大的階段：

第一階段是淘寶定标準，也确定了這(zhè)個标準下的品類；

第二階段大家不斷發(fā)展，但隻是在參與者的規模和層次上發(fā)展，品類層面(miàn)沒(méi)有發(fā)展；

第三階段才是因爲交付網絡驅動了新品類的快速拓展。

第一階段，淘寶定标準

淘寶從二手開(kāi)始，很快發(fā)現中國(guó)市場的問題不是二手賣不掉，而是新貨買不到。

賣家怕發(fā)貨不給錢，買家怕給錢不發(fā)貨，這(zhè)才有了支付寶，解決部分信任問題。

各個行業電商化的進(jìn)程，漸次解決了其中的核心問題。

· 服裝長(cháng)出信任标準

服裝電商化從 2004 年就(jiù)開(kāi)始了。和美國(guó)不一樣，中國(guó)先起(qǐ)來的竟然是非标品。因爲單價低、時(shí)效要求不高，即便退換率很高，也擋不住服裝賣家的迅速電商化。因爲對(duì)賣家來說(shuō)，電商擴大了銷售半徑，多做了生意；對(duì)服裝廠來說(shuō)，電商可以快速試款，熱銷款也可以讓生産更集中。

也正因爲服裝需要多溝通，才有了“旺旺”這(zhè)樣的聊天工具，賣家也用“親”表現了自己“人靠譜”的一面(miàn)。淘寶的信用評價機制則讓賣家有了自己的背書，打分越高，人越靠譜。

這(zhè)些問題都(dōu)解決了，服裝蓬勃發(fā)展，始終是電商第一大類目。

· 小商品逼出物流升級

這(zhè)是半标品，2006 年開(kāi)始的電商化。義烏的貨太多，需要賣到全國(guó)各地，電商是最好(hǎo)的通道(dào)。

東西不貴，物流就(jiù)不能(néng)貴，買起(qǐ)來随意，物流就(jiù)必須快。又便宜又快，郵政不行，三通一達就(jiù)來了，那時(shí)候做到 5 元發(fā)江浙滬，次日達。事(shì)實上，是物流推著(zhe)電商進(jìn)入快車道(dào)。

· 數碼和化妝品帶來标準叠代

這(zhè)兩(liǎng)個都(dōu)是标品，2007 年初才開(kāi)始電商化，兩(liǎng)個行業幾乎同時(shí)快速增長(cháng)。

人們發(fā)現，信用和時(shí)效都(dōu)不是問題了，就(jiù)敢買了。但注意，先火起(qǐ)來的商家是深圳華強北的“國(guó)際手機”和杭州的“小也香水”這(zhè)樣的渠道(dào)販子，他們被問最多的是“是不是行貨”。一年後(hòu)淘寶商城上線，各大品牌才開(kāi)始開(kāi)旗艦店，自己下場賣，貨交給快遞統一發(fā)。而京東自營數碼和物流也是在這(zhè)時(shí)候開(kāi)始的。

這(zhè)段時(shí)間，品牌商下場讓人靠譜分出了層次，高時(shí)效讓物流再升了一級。持續到現在。

· 家電把交付提上台面(miàn)

先是小家電，然後(hòu)是自己拆包就(jiù)能(néng)用的黑電，比如電視，再是要上門安裝的白電。從 2010 年開(kāi)始，持續了 4 年多才成(chéng)形，到現在海爾近一半的銷售來自電商。

這(zhè)中間，大家發(fā)現三通一達做不了大件物流，而德邦中鐵又沒(méi)法上門安裝，海爾推出的日日順就(jiù)占有了市場，大件配送、到門安裝、落地服務。“交付”第一次被當成(chéng)和“交易”本身一樣重要的環節被重視。因爲送不到、安不上，消費者的問題就(jiù)解決不了，線上賣了也白賣。

“交付”是從“交易下單”到“消費者正常使用”的中間過(guò)程，不僅限于物流，還(hái)包括配送、安裝、服務等等消費者需要的服務。

至此，淘寶“定标準”的使命告一段落。這(zhè)套标準是什麼(me)？

一套從展示到下單到交付的流程。結果是，做電商如果不像淘寶，客戶就(jiù)覺得不對(duì)；

有效解決“信任”問題的方式。包括人靠譜和貨靠譜兩(liǎng)個層面(miàn)；

不同行業的交易，必須匹配這(zhè)個行業的“交付”；

第二階段，誰都(dōu)可以賣

淘寶建立了行業标準，但并不是所有環節都(dōu)解決通了：“貨靠譜”沒(méi)解決完整；開(kāi)店的門檻也太高；淘寶也也沒(méi)在移動上占到先機，下沉市場的增量客戶就(jiù)沒(méi)抓住。

所以第二階段，就(jiù)是各顯神通：開(kāi)店門檻不降低，微商就(jiù)有了機會(huì)；未被互聯網教育的下沉市場沒(méi)占住，拼多多開(kāi)始了；短視頻占用客戶大量時(shí)間的時(shí)候，抖音快手電商開(kāi)始了。

第一波：導購電商

網上貨多了，“什麼(me)值得買”成(chéng)了問題。所以導購就(jiù)幹了這(zhè)件事(shì)，讓一群人到我這(zhè)來看，我給你們都(dōu)挑好(hǎo)了。

這(zhè)層“貨靠譜”是編輯推薦的，如果消費者的朋友推薦的，可信度就(jiù)更高了。所以，一旦社群的力量出現，單純的導購價值就(jiù)很薄了。所以也就(jiù)火了一陣。

第二波：社交電商

微信從 2013 年表現出了流量帶貨的能(néng)力，社交電商開(kāi)始了。賣家是你的微信好(hǎo)友，把貨通過(guò)朋友圈怼到你眼前，“人靠譜”的事(shì)情就(jiù)解決了。你信這(zhè)個人，就(jiù)會(huì)有成(chéng)交，反正也沒(méi)多少錢，發(fā)現騙人大不了拉黑。

但是社交電商不可能(néng)有複雜的交付環節，所以賣得貨品類很單一，都(dōu)是便宜、利潤高、買錯了不心疼的那種(zhǒng)。而且，手裡(lǐ)沒(méi)有貨隻管發(fā)朋友圈的那波家庭主婦毫無品控，忽悠和品質，微商被诟病也是必然的。

第三波：拼多多電商

拼多多蹭著(zhe)微信的社交關系鏈快速積累了用戶。“拼團”是“二姨也買了我也買一個呗”的“人靠譜”，而“貨靠譜”的方法還(hái)是原來那套，但品類更窄了，價格更低了。而交付也還(hái)是快遞。我認爲目前，拼多多還(hái)在做規模，并沒(méi)有創造新标準。

第四波：短視頻電商

淘寶開(kāi)店門檻太高，微信可以不開(kāi)又逐漸衰敗。抖音們就(jiù)不一樣了，似乎随便拍一個，就(jiù)能(néng)玩著(zhe)把貨帶了，此時(shí)大量賣家湧入。在這(zhè)些 DAU 極高、娛樂底色極強的平台上賣貨，幾乎相當于在商場擺了個地攤。所以，把賣貨的視頻和閑逛的用戶一匹配，新的業态出現了。

但要看到，賣家分配到的不是流量，是客戶刷抖音時(shí)間中的一點點。所以，抖音電商隻能(néng)選擇那些“逛著(zhe)順手就(jiù)買了，買了也不虧”的東西，諸如小商品。

所以，抖音電商産品品類像社交電商，叫(jiào)賣方式像拼多多。“人靠譜”通過(guò)視頻加深了一些，“貨靠譜”還(hái)是老樣子。

第五波：直播電商

當賣家發(fā)現，用戶願意花幾個小時(shí)去看直播，那個播主還(hái)賺了很多錢，就(jiù)想我也可以。當 100 萬個人都(dōu)開(kāi)始直播，就(jiù)成(chéng)了群魔亂舞。品質不如電視購物，流量不夠沒(méi)法吃肉。坦率說(shuō)，直播電商是促銷性質的，沒(méi)法成(chéng)常态，因爲流量效率特别低。

第二階段沒(méi)人更新交付，也就(jiù)沒(méi)有出現新品類。

整個第二階段，沒(méi)有任何人在“交付”上做文章。所以品類沒(méi)有任何拓展，本質上就(jiù)是通過(guò)各種(zhǒng)“人靠譜”提升了交易轉化而已。

當然，微商、抖音、直播也有很好(hǎo)的創造，就(jiù)是賣的人和有貨的人，甚至發(fā)貨的人都(dōu)分開(kāi)了，大家各賺各的錢，利益機制做得越好(hǎo)，賣得也就(jiù)越好(hǎo)。

第三階段，交付拓品類

沒(méi)小哥，外賣起(qǐ)不來；沒(méi)冷鏈，生鮮起(qǐ)不來。

快遞送外賣太慢了，密度也不夠。所以餓了麼(me)、美團的外賣小哥出現了，本質上這(zhè)是一個新的、與品類相匹配的交付方式。而交易層面(miàn)，人靠譜，和貨靠譜，點評也好(hǎo)、本地人的口碑也好(hǎo)都(dōu)很好(hǎo)解決。所以一個行業的交付解決了，這(zhè)個品類就(jiù)拓展出來了。

生鮮也是一樣，三通一達和日日順都(dōu)做不了冷鏈，那把冷鏈做了，就(jiù)能(néng)送到距離客戶最近的門店，甚至門口。鮮三文魚和活帝王蟹的事(shì)兒就(jiù)辦了。

總結一下。電商本身，總共就(jiù)三件事(shì)：

流量轉化：必須找到更便宜的拿到客戶方法；

信任：要解決人靠譜、貨靠譜兩(liǎng)件事(shì)，轉化率才能(néng)提升；

交付服務：行業不同，交付内容不同，而交付做得好(hǎo)，交易一定好(hǎo)；

做個小結就(jiù)是這(zhè)個表：

回頭再看汽車電商這(zhè)些年折騰的幾輪，就(jiù)很明顯發(fā)現問題。

汽車電商目前的問題就(jiù)是：

沒(méi)有匹配汽車的交付服務。

流量轉化和信任建立過(guò)程，沒(méi)有借力，而是重建。這(zhè)成(chéng)本太高，轉化率也太低。

汽車的交付不隻是物流，還(hái)要服務節點和資金。

觀察汽車行業不難發(fā)現，汽車的交付并不是送貨上門，但比家電的交付還(hái)要複雜。

越高級的行業，交付的複雜度就(jiù)越高。數碼行業之前，都(dōu)是快遞到門，拆開(kāi)就(jiù)可以了。到家電就(jiù)要上門安裝才行。汽車更複雜，必須有落地的人，幫消費者搞定檢測、臨牌、保險、上牌，甚至抵押登記等一堆事(shì)兒。所以交付光有人還(hái)不行，要有店，服務門店。

不僅如此，除了汽車，任何行業都(dōu)可以讓客戶先付全款，汽車不行。因爲無論消費者還(hái)是經(jīng)銷商，都(dōu)沒(méi)那麼(me)多錢，也不會(huì)在沒(méi)見到車之前就(jiù)付錢。所以，汽車的交付還(hái)要搞定資金的問題。

千萬不能(néng)把交付，隻當成(chéng)物流。汽車的交付，有物流、有服務門店，還(hái)有資金。

所以，如果不建設一套有效的交付網絡，汽車電商就(jiù)玩不起(qǐ)來。然後(hòu)，如果不搞定能(néng)借力的節點，想省錢是不可能(néng)了。那，有沒(méi)有這(zhè)兩(liǎng)件事(shì)的交集呢？

汽車電商，還(hái)真沒(méi)有捷徑。

汽車電商生門：小顆粒度交付網絡

我們還(hái)不能(néng)很快找到結論，因爲還(hái)需要輸入一些信息，要看看世界，看看市場，也看看未來。

中國(guó)跟美國(guó)差不多大，汽車銷量也差不多，經(jīng)銷結構也是中國(guó)學(xué)了美國(guó)。美國(guó)代表了成(chéng)熟的汽車市場，誕生了一大批新商業模式。所以我們該照搬美國(guó)的做法嗎？

中美市場太有特色，抄美國(guó)那套，不行！

我們看看市場有什麼(me)差異吧：

中國(guó)用 17 年做到了年銷 2000 萬台新車，美國(guó)用了 70 年以上；

美國(guó) 3 億人，每 1000 個人有 800 台車；中國(guó) 14 億人，每千人隻有 220 台。美國(guó)二手車銷量是新車的 2.5 倍，中國(guó)的二手車銷量是新車的 70%

美國(guó)隻有 4 個大廠，中國(guó)有 400 多個，而且還(hái)在擴張中，中國(guó)一定是新車主導的市場。中國(guó)二手車的量就(jiù)是五年前的新車銷量，二手車業務漲不漲，跟努不努力沒(méi)啥關系；

美國(guó)鄉下沒(méi)啥人，是人就(jiù)有車；中國(guó)鄉下都(dōu)是人，沒(méi)幾個有車。美國(guó) 2 萬個新車經(jīng)銷商覆蓋 3 億人口，中國(guó) 2.8 萬個 4S 店覆蓋 14 億人。中國(guó)大縱深市場的問題，不是經(jīng)銷商不夠，而是顆粒度不夠小。

美國(guó)人無論新車還(hái)是二手，購車決策時(shí)間，一周左右，中國(guó)最少要一個月。

美國(guó)的車輛落地服務，從上牌到落地，比中國(guó)簡單很多。

美國(guó)人對(duì)車的理解程度遠高于國(guó)人，不論新車、二手車。他們認爲“貨靠譜”不是一個核心問題，而中國(guó)人不是。而且，習慣官網購物的美國(guó)人認爲，如果有好(hǎo)的售後(hòu)保障，可以不看車、直接線上下單。

可中國(guó)人不是。中國(guó)人買車還(hái)有三座大山：消費者決策時(shí)間長(cháng)、消費者信任度低、落地交付服務缺失，其實就(jiù)是前面(miàn)說(shuō)的“流量轉化”、“信任”和“交付服務”啊。

所以，不管是 C2C 的 Beepi 還(hái)是線上下單、線下機器交付的 Carvana，這(zhè)些汽車電商平台能(néng)在美國(guó)崛起(qǐ)都(dōu)離不開(kāi)特定的市場環境，中國(guó)市場照抄美國(guó)模式根本沒(méi)用。

所以，咱需要有點骨氣，走中國(guó)特色的道(dào)路！

中國(guó)有近 3000 個縣，30000 多個鄉鎮。照搬人家那套大店、高舉高打的做法，顆粒度就(jiù)不夠大，就(jiù)下沉不下去，就(jiù)離消費者太遠，就(jiù)會(huì)被嫌棄。

新車嬰兒潮撲面(miàn)而來，交付才是核心問題

中美市場現在不同，未來也不同，中國(guó)市場的新勢力品牌正在崛起(qǐ)。汽車之家上共有 427 個汽車品牌，新能(néng)源的有 239 個，而實際有銷量的隻有 134 個。這(zhè)說(shuō)明至少有 100 個新品牌的新車，要麼(me)還(hái)在 PPT 裡(lǐ)、要麼(me)在試驗、要麼(me)造了賣不掉。

如果 PPT 裡(lǐ)的車都(dōu)成(chéng)真了，怎麼(me)賣呢？廠商其實很糾結。

油車和電車是兩(liǎng)個物種(zhǒng)，道(dào)理廠商都(dōu)懂，産品變了，渠道(dào)一定也要變。這(zhè)兩(liǎng)年，新勢力不斷的在做渠道(dào)模式創新，本質上和電商的邏輯是一樣的，新渠道(dào)都(dōu)是圍繞流量轉化、信任、交付服務這(zhè)三個命題展開(kāi)。但怎麼(me)做，還(hái)是很糾結：

第一個糾結：直營還(hái)是渠道(dào)？直營顆粒度不夠，渠道(dào)不好(hǎo)管控。

特斯拉帶來的直營模式很有革命性，官網直營、shopping mall 開(kāi)店，行業話題性拉滿，自帶流量。而且從廠家直通消費者，真正的沒(méi)有中間商賺差價。直營網點也好(hǎo)管控，高效的解決信任跟交付問題。

但是直營店成(chéng)本太高，沒(méi)法大規模鋪開(kāi)。而且多數廠的資金、産品和品牌實力不夠強。現實情況是，不直營不洋氣，隻做直營吃不飽。做了直營，流量轉化和信任能(néng)跟上，但是交付節點的顆粒度就(jiù)得拉跨。

尤其是直營的 shopping mall 門店，有的商場一層成(chéng)了新能(néng)源車展。在杭州的 shopping mall 裡(lǐ)，新能(néng)源汽車展廳租金價格平均是日化品牌的 2.3 倍。新進(jìn)場的品牌租金都(dōu)漲到了 30 元每平方米每天以上，同樣的場地給特斯拉不會(huì)超過(guò) 15 元，給屈臣氏最多 10 元。這(zhè)樣的價格和坪效，經(jīng)銷商承擔不起(qǐ)，而廠商開(kāi)的越多虧的也越多。

但沒(méi)門店真不行。一組數字告訴我們，門店數和銷量直接挂鈎。今年 5 月，世界第一的電動車五菱 Mini-EV，在 2745 個門店交付了 28203 台車、每家 10 台。同期，燃油網紅爆款坦克 300 在 614 家店交付了 6264 台，也是每家 10 台。

要支撐 5000 台每月的銷量生死線，需要多少個店？這(zhè)些店是直營，還(hái)是建設的渠道(dào)？

第二個糾結：線上還(hái)是線下？線上玩不起(qǐ)來，線下定位不清。

現在是，線上既想做流量轉化，又想做品牌形象，還(hái)要做消費者關系，連價格管控也是他們的工作。

而線下呢，也是這(zhè)些事(shì)兒，多了落地交付和服務。

首先要看到，如果做銷售轉化，線上和線下的流量轉化漏鬥不同，但邏輯沒(méi)變。

線下是：客流量-到店-銷售轉化-訂單-交付；

線上是：流量-銷售轉化-訂單-到店-交付。

線上隻是把銷售轉化這(zhè)個最重要的活兒在雲端幹了，而到店還(hái)是少不了。問題就(jiù)是，雲端的銷售轉化率比門店高嗎？恐怕現實很殘酷。

然後(hòu)要看到，未來智能(néng)的汽車，廠家不可能(néng)賣掉不管。準确說(shuō)，消費者開(kāi)走，把自己的 ID 在車輛登錄的那一刻，不是銷售的終結，而是服務的開(kāi)始。而這(zhè)件事(shì)，線上必須做，線下也必須做。

所以，線上還(hái)是線下，問題的答案很清楚：

線上直營走形象，走信任關系，控制價格；

渠道(dào)走銷量，控利益機制；

線上走訂單，做消費者生命周期的數字運營；

線下做轉化、做交付，更要做用車周期的落地服務。

品牌要向(xiàng)運營商轉變，經(jīng)銷商要向(xiàng)服務商轉變。

隻是，不管是直營渠道(dào)，還(hái)是線上線下，各個渠道(dào)都(dōu)隻做過(guò)一半。怎麼(me)結合，廠商就(jiù)陌生了。而我卻不陌生，因爲别的行業都(dōu)玩過(guò)了，也都(dōu)走出來了。主機廠商是當局者迷！

經(jīng)過(guò)前面(miàn)兩(liǎng)段對(duì)市場和行業的描述，我們可以明确汽車流通的未來了：

消費者需要“新物種(zhǒng)”，啥都(dōu)有、啥都(dōu)快、啥都(dōu)好(hǎo)。

汽車電商需要先解決交付問題，落地時(shí)候要借力解決信任和流量。

顆粒度足夠小的小B網點會(huì)進(jìn)化成(chéng)未來的主要節點，他們距離消費者更近，更容易升級，更下沉，也更容易升級。

未來交付節點 = 超級經(jīng)銷商 + 超級服務商

環顧整個汽車行業，在下沉市場中的大量小B經(jīng)銷商，最像我們要的節點。他們足夠分散下沉。

全國(guó)有 2 萬個 4S，但有 8 萬家小B。他們距離消費者更近。主要做熟人生意，不用解決“人靠譜”的問題。他們轉化率更高。利益驅使他們的銷售方式極爲靈活，轉化率更高。他們服務更落地。複購主要靠口碑傳播，所以服務必須好(hǎo)。他們是“超級經(jīng)銷商”。

比賣車、交車更多重要的是，未來賣掉車的一刻，才是服務的開(kāi)始，對(duì)廠家來說(shuō)是線上服務的開(kāi)始，對(duì)網絡節點來說(shuō)，是落地服務的起(qǐ)點。這(zhè)些門店，擁有更好(hǎo)的消費者關系，更快速的響應速度。他們就(jiù)是“超級服務商”。

把兩(liǎng)件事(shì)連起(qǐ)來，就(jiù)是未來節點的樣子。那交付網絡什麼(me)樣？有一批車，這(zhè)些節點都(dōu)可以銷售，都(dōu)可以交付，這(zhè)就(jiù)有了把車和消費者拉得更近的地方，其他的，隻需要解決配送和支付的問題就(jiù)好(hǎo)了。而且，消費者的服務，也有人落地。

所以未來，得小B者得天下。

這(zhè)是在内蒙古赤峰的一家汽車超市，門店銷售效率是同城 4S 店的3~5 倍，擁有極好(hǎo)的消費者關系，這(zhè)就(jiù)是未來節點的雛形。

這(zhè)樣的門店有沒(méi)有可能(néng)自己進(jìn)化？可能(néng)有。但他們有沒(méi)有辦法聯合起(qǐ)來，形成(chéng)網絡，這(zhè)就(jiù)很難。這(zhè)時(shí)候就(jiù)需要平台的力量，去整合各種(zhǒng)資源，把他們的生産活動重新組織起(qǐ)來，就(jiù)能(néng)滾的更快。

這(zhè)個做法，就(jiù)是産業互聯網。

産業互聯網：讓小B邊升級邊組網

搞定小B要打三場仗

要搞到足夠多的小B，在下沉市場結成(chéng)一張龐大的交付網絡，大概有三種(zhǒng)方式：

自己建店，成(chéng)本高且慢，但可以管得好(hǎo)；

直接給小B翻牌子，快，但會(huì)同床異夢；

服務小B的業務，逐步滲透。慢，但根深蒂固。

我們選了第三種(zhǒng)，慢一點，但穩一些。但這(zhè)是個髒活累活，有定力做這(zhè)個的，環顧市場，隻有賣好(hǎo)車一家。事(shì)實也證明了，别的汽車電商走過(guò)的前兩(liǎng)條别的路，都(dōu)沒(méi)走通。

那什麼(me)樣的路能(néng)走通呢？這(zhè)要先來看看小B們的苦惱：

老王在縣城開(kāi)了一個門店，各種(zhǒng)朋友親戚都(dōu)找來，讓老王搞定買車的事(shì)兒，客戶選好(hǎo)車了，老王的問題是，車呢？靠譜的車呢？第一步，客戶交 3 千定金，他要交 30 萬采購。錢呢？老王敢不敢打錢？第三步是客戶要做貸款，怎麼(me)做更省事(shì)兒，賺錢更多？

賣好(hǎo)車循著(zhe)這(zhè)三個問題來提供服務：

提供準确可靠的車源；

提供最高效的供應鏈金融服務；

提供快速準确的交付和配送。

當然這(zhè)隻是其中的一環，搞定他們，賣好(hǎo)車要打三仗：

第一仗：服務大B建局域網

爲什麼(me)是大B，因爲觸達小B最簡單的方式是從上遊向(xiàng)下，一撸一串。

幫大B解決采購資金，解決分銷倉儲、配送，再提供數據的建議。大B到小B的局域網就(jiù)建設起(qǐ)來了。大B因爲服務，賣了更多車，賣到更多地方了。而小B有了相對(duì)優勢的可靠車源，也有了确定性的交付，意味著(zhe)他們有了更高的效率、更多的議價空間，有了這(zhè)些，他們就(jiù)可以花更多時(shí)間在賣車上了。

幾年時(shí)間，賣好(hǎo)車覆蓋了 50% 以上的大B車商，滲透到其中越來越多的生意中。打勝了第一仗。一張一張的小型局域網生成(chéng)了，每個小網絡的效率都(dōu)提升了。

第二仗：搞定小B建全國(guó)網

第一仗的業務價值大，财務價值小。賣好(hǎo)車的供應鏈服務不能(néng)讓客戶多賺錢，而是省了錢，這(zhè)很有限。所以，把全國(guó)各局域網中的小B聯合起(qǐ)來，把局域網連成(chéng)全國(guó)網絡，這(zhè)樣才有網絡效應。這(zhè)樣的強渠道(dào)，讓廠商不得不進(jìn)場。

在廠商眼裡(lǐ)，這(zhè)是一個擁有數千個網點，平行的銷售網絡，既可以直接 to C 銷售，也可以幫助囤貨，而賣好(hǎo)車是後(hòu)面(miàn)一切的平台服務提供者。

當有 10000 個小B、2000 個大B、100 個廠商，加上 1000 個庫、10 家銀行的時(shí)候，就(jiù)會(huì)從簡裝的“超級經(jīng)銷商”升級到“超級渠道(dào)”。而且，是一個重新組織過(guò)的，效率更高、毛利更豐厚的渠道(dào)。

第三仗：整合渠道(dào)做零售

把簡裝的“超級經(jīng)銷商”或“超級服務商”真正結成(chéng)網絡。當 10000 個散裝經(jīng)銷商升級成(chéng)“超級渠道(dào)”的時(shí)候，平台效應就(jiù)産生了。

通過(guò)數字化供應鏈和基礎設置，這(zhè)些小車商的車源、資金、倉儲物流等供應鏈問題都(dōu)得到了解決。低成(chéng)本高效率的供應鏈讓他們可以有更多的利潤空間，這(zhè)些小車商的粘性增強。加上他們本身的私域能(néng)力，超高效的零售不會(huì)是問題。

未來的設想，每個縣裡(lǐ)有幾家效率高、形象好(hǎo)的超級經(jīng)銷商，他們都(dōu) powered by 賣好(hǎo)車。廠商無論直營還(hái)是渠道(dào)，都(dōu)可以在這(zhè)些網點承接交付，廠商就(jiù)可以把車可以賣到任何地方。

新物種(zhǒng)不是一個個交付節點，而是一張網

當這(zhè)條“超級渠道(dào)”有了規模效應，汽車流通界的貝殼就(jiù)誕生了。他可以制定行業規則，形成(chéng)類似 ACN 協同網絡的全新分潤機制。

更遠一點，這(zhè)些超級經(jīng)銷商還(hái)可以轉型爲超級服務商，會(huì)負責自己社區客戶的車輛運營，客戶可以什麼(me)事(shì)兒都(dōu)找他們，落地的服務都(dōu)可以通過(guò)他們去完成(chéng)。這(zhè)會(huì)是一個非常強大的網絡，擁有極強的客戶消化能(néng)力和服務能(néng)力。

産業互聯網需要長(cháng)期主義

這(zhè)其實就(jiù)是“産業互聯網”，不是趕走經(jīng)銷商或者變成(chéng)經(jīng)銷商，而是給他們賦能(néng)、做好(hǎo)服務。用技術和商業手段重新組織行業的生産要素，有沒(méi)有用？就(jiù)看效率是不是提高了。

所以，對(duì)于産業互聯網這(zhè)樣的長(cháng)周期業務，對(duì)汽車這(zhè)樣的超大行業，千萬不能(néng)看切片，而要看變遷。

事(shì)兒越大、路越長(cháng)，汽車電商沒(méi)有捷徑可走，也不是抄抄就(jiù)行，紮實是個有力道(dào)的詞，希望在接下來的汽車流通行業能(néng)少看到一些浮躁，多一些問題被解決。

腳踏實地是産業互聯網的根，長(cháng)期主義是産業互聯網的魂。

END.