文/佘宗明

來源：數字力場（ID：shuzilichang）

靴子落下了。

美團被罰 34.42 億。

約 34 個小目标，或 5.38 爽。

經(jīng)此一錘，美團要“餓了麼(me)”？

當然不至于。

畢竟身位和體量擺在那。今年 4 月，野村證券透露，美團目前淨現金餘額爲 180 億美元。34.42 億固然不能(néng)說(shuō)“灑灑水啦”，卻也談不上傷筋動骨。

靴子落地，連著(zhe)的多半是利空出盡。

這(zhè)點可參照阿裡(lǐ)。

但要說(shuō)“影響不大”，怕也爲時(shí)過(guò)早。

罰款 34.42 億，也是敲打。

很多時(shí)候，敲打之意不在敲或打本身，在于震懾。

撞上反壟斷高牆的美團，接下來，恐怕還(hái)得領會(huì)和對(duì)表王興對(duì)“美團”寓意的解釋——

得把“共同富裕”植根于美團的基因之中。

别忘了，互聯網姓“共”，“共”指向(xiàng)的是共建共赢共享，也是共富。

01 

在中國(guó)互聯網棋局裡(lǐ)，王興扮演的角色是“預言家”。

早在 2014 年，他就(jiù)預言：娛樂、信息、通信、商務這(zhè)四大縱向(xiàng)的領域，每 5 年會(huì)遭遇一次“橫向(xiàng)”的技術變革，過(guò)去的三橫是搜索、社交、移動，即將(jiāng)到來的第四橫，是物聯網。

當時(shí)才 2014 年，移動互聯網才入佳境、風口頻現。預言下一幕，說(shuō)對(duì)了可封神，說(shuō)錯了易翻車。

到了 2016 年，他在烏鎮上又抛出了“互聯網下半場”的概念。

随著(zhe)“增量/存量”市場二分法的深入人心，“下半場”的說(shuō)法也蔚爲風行。

至于他的很多創業心得，如“一流的選擇是做事(shì)，二流是評價别人做的事(shì)，三流是評價别人的評價”，也被很多人熬成(chéng)一碗雞湯一飲而盡。

雞湯是留給成(chéng)功學(xué)受衆的，成(chéng)功者自己則忙著(zhe)“做事(shì)”。

最開(kāi)始，王興做的是社交：校内（人人網前身)、飯否、海内，都(dōu)曾寄寓著(zhe)他“打 SNS 持久戰”的想法。

但現實一再給他上課。

在總共嘗試過(guò)十多個創業項目後(hòu)，他切換了賽道(dào)，推出了美團。

這(zhè)位“史上最倒黴連環創業客”的“做大做強”之路，由此開(kāi)啓。

說(shuō)起(qǐ)來，這(zhè)條路也是從刀山火海裡(lǐ)趟出來的——

投身“千團大戰”，吞點評，鬥阿裡(lǐ)，超餓了麼(me)，并摩拜……

前方都(dōu)是 Hard 模式，但美團愣是在白刃戰裡(lǐ)殺出了血路。

有投資人就(jiù)形容王興：“他是從死人堆裡(lǐ)爬出來的。”

可以說(shuō)，美團采取“無邊界”策略也與此不無關系——要捍衛來之不易的戰果，要建立更高的護城河，就(jiù)得以攻爲守。

02  

如果說(shuō)，王興有什麼(me)“Buff 加成(chéng)”，那恐怕就(jiù)是他老早找到了美團仰仗的那個“一”。

李善友老師說(shuō)：找到“不變的一”，戰略才能(néng)成(chéng)形。

這(zhè)裡(lǐ)的“一”，用主流語彙說(shuō)就(jiù)是“初心”；用 TMT 語言說(shuō)就(jiù)是“底層邏輯”。

在移動互聯網“山雨欲來”前的 2009 年，王興就(jiù)預見到新周期將(jiāng)至，美團幾乎比整個行業早 1 年開(kāi)啓移動互聯網轉型，也由此在 B2 市場中占住了先機。

按美團聯合創始人王慧文的說(shuō)法，整個互聯網企業可以分成(chéng)兩(liǎng)類：A類企業供給和履約主要在線上（如騰訊、百度），B類的則主要在線下。B 又可以分爲 B1 和 B2 兩(liǎng)類，B1 是以 SKU 爲中心的供給，B2 是以 Location 爲中心的 LBS 服務，也是中國(guó)互聯網競争最激烈的領域。

美團早早地錨定了自身所在象限——B2。

更何況，推崇貝索斯飛輪理論的王興，一手“高頻打低頻”玩得很溜，“找到增長(cháng)飛輪-依托時(shí)間複利-瞄準凸性曲線-實現長(cháng)期套利”的邏輯也拿捏得死死的。

起(qǐ)初是“T型戰略”：橫是團購，豎是各垂直領域的商品服務品類。

用高頻交易卻不掙錢的團購，爲低頻但高利潤的酒旅引流導流的模式，得到了市場驗證。

後(hòu)來團購玩不轉了，美團又抓住了 O2O 外賣的風口，走“Food+Platform”戰略：以外賣爲切口，將(jiāng)生活服務作爲盈利點。

生活服務觸角太多、市場空間巨大，王興不含糊，果斷摁下了“無邊界擴張”的按鈕。

▲圖片來源：美團招股書。

面(miàn)對(duì)“胃口太大”“樹敵太多”之問，王興說(shuō)得很直接——

古人說(shuō)“自返而縮，雖千萬人，吾往矣！”首先我們要扪心自問做的事(shì)情是不是對(duì)的，如果是對(duì)的、該做的，哪怕對(duì)手如林，還(hái)是要義無反顧。

義無反顧的王興，去年 10 月，又把“高頻打低頻”的流量開(kāi)掘新抓手放在了社區團購上——它被定位爲美團的“一級戰略”。

卷是卷，可社區團購對(duì)應的強粘性與高複購率，誘惑得讓人流鼻血。

把很多東西放在社區團購場景下再做一遍，頗具想象空間。

03 

美團“無邊界擴張”的雪球，本來可以不斷滾下去——如果沒(méi)有反壟斷。

隻不過(guò)，現實載不動那麼(me)多如果。

無邊界伴生的是擴張邏輯。

但反壟斷遵循的“規範邏輯”——它會(huì)劃定邊界，“管控擴張方向(xiàng)，提高資源配置效率”是方向(xiàng)。

這(zhè)次美團被罰，是因爲“二選一”。

事(shì)實上，反壟斷的箭頭所指，遠不止于此。

大規模補貼低價競争；龍頭企業并購；平台型企業優待關聯方或阻礙競争對(duì)手交易……都(dōu)會(huì)受到約束。

無邊界擴張本就(jiù)是挾流量之勢、資源之利，對(duì)很多生活服務領域競争對(duì)手形成(chéng)高維打擊。

可如今，邊界不能(néng)想無就(jiù)無了。

監管收緊緊箍咒，平台不可能(néng)不顧忌。

朝著(zhe)全領域高歌猛進(jìn)的美團，怕是得适當回調激進(jìn)路線與節奏。

▲圖片來源：美團公司公告。

得求穩。不是要安穩，而是要穩重穩妥。

不要跟大勢反著(zhe)來，是起(qǐ)碼的覺悟。

更進(jìn)一步地說(shuō)，增加就(jiù)業、助益中小商家、推動“共富”的故事(shì)，自然也得講得更性感了。

04  

反壟斷包抄無邊界策略，不是唯一的難題。

美團要面(miàn)臨的，還(hái)有輻辏在“外賣員困在系統裡(lǐ)”議題上的輿論情緒。

外賣員工作強度與權益保障水位的反差，會(huì)彙成(chéng)負面(miàn)輿情的洋流。

外賣平台的壓榨性限時(shí)機制與嚴苛的“差評處罰”“超時(shí)罰款”機制，都(dōu)很難避開(kāi)輿論質疑。

今年 9 月份，農民工法律援助機構北京緻誠農民工法律援助與研究中心發(fā)布了《外賣平台用工模式法律研究報告》，就(jiù)呈現了針對(duì)外賣騎手群體的“用工暗網”問題——

平台、衆包公司、委托服務企業會(huì)通過(guò)複雜的法律安排，將(jiāng)騎手所帶來的人力成(chéng)本和用工風險向(xiàng)外剝離，削減自身的保障義務與主體責任。

“共富研究所”由此感慨：大廠的共富清單裡(lǐ)，真的有外賣小哥嗎？

在此問題上，理中客會(huì)說(shuō)，外賣對(duì)平台來說(shuō)，通常是貼錢換用戶的業務，很難盈利。給外賣小哥交社保，增加的成(chéng)本必然會(huì)向(xiàng)騎手、商家或用戶轉移。

正如“聲道(dào)”所說(shuō)，反内卷不是請客吃飯，得想好(hǎo)改革成(chéng)本由誰來承擔——成(chéng)本向(xiàng)外賣騎手轉移，意味著(zhe)騎手收入下降；向(xiàng)商家轉移，意味著(zhe)抽成(chéng)提高；向(xiàng)用戶轉移，意味著(zhe)配送單價的提升。

哪個都(dōu)不好(hǎo)動。

但在當前語境中，平台應承擔的那一部分，勢必會(huì)被輿論圍困與監管施壓給放大。

就(jiù)在 7 月 26 日下午，市場監管局、發(fā)改委等七部委聯合印發(fā)的文件，就(jiù)從勞動收入、勞動安全、社會(huì)保障、從業環境等多方位著(zhe)手，要保障外賣員權益。

不得將(jiāng)“最嚴算法”作爲考核要求，通過(guò)“算法取中”等方式，合理确定訂單數量、準時(shí)率、在線率等考核要素，适當放寬配送時(shí)限……這(zhè)些都(dōu)非要害。

要害還(hái)是：要求平台及第三方合作單位爲外賣員交社保。

在推進(jìn)“共同富裕”成(chéng)了互聯網企業新 KPI 的背景下，對(duì)于這(zhè)道(dào)考題，平台已無可回避。

美團要把“共同富裕”植根于自身基因之中，也得承其重。

05 

某種(zhǒng)程度上，美團以往的無邊界策略，也是塔勒布說(shuō)的從不确定性中獲益的“反脆弱機制”。

王興早前就(jiù)說(shuō)：“中國(guó)創業者擴張自己的邊界，其實不是因爲侵略性，而是爲了增加自身的安全感。”

正所謂：進(jìn)攻，就(jiù)是最好(hǎo)的防守。

但在監管反壟斷與輿論批資本的新形勢下，美團據以做大的部分經(jīng)驗會(huì)失效。

美團依舊可以依托 O2O 外賣或近場電商的“根系”，在生活服務的“樹”上開(kāi)枝散葉，但雨露氣候都(dōu)變了。

“守正”與“出新”的優先序已發(fā)生改變，美團也得穩字當頭。

原來可以蠶食鲸吞，現在或許得收縮胃口。

當此之時(shí)，美團必須找到新的“反脆弱發(fā)展結構”。

這(zhè)是它須直面(miàn)的新挑戰。

頭頂懸著(zhe)利劍時(shí)，是屈抑躲避，還(hái)是禦劍飛行，就(jiù)仰賴這(zhè)樣的反脆弱結構設計。

可毫無疑問，很多玩法都(dōu)得調整。

就(jiù)在四年前，王興曾表示：“太多人關注邊界，而不關注核心。”

而今，現實已然給他補上了下一句——

無論核心是什麼(me)，都(dōu)不能(néng)背離“共富”要求。

畢竟，核心之上還(hái)有“核心價值觀”。