文/吳先之

來源：光子星球（ID:TMTweb)

蟄伏了整整三年，也觀察了三年，劉強東還(hái)是決定扶正徐雷。

9 月 6 日早間，京東集團宣布京東零售 CEO 徐雷升任京東集團總裁，負責各業務闆塊的日常運營和協同發(fā)展，向(xiàng)京東集團董事(shì)局主席兼 CEO 劉強東彙報。

徐雷升職後(hòu)，原職空缺，還(hái)順勢引發(fā)京東零售與京東健康首席執行官變動。

京東健康副總裁金恩林升任京東健康首席執行官。而辛利軍雖是轉任京東零售首席執行官，看起(qǐ)來是平級調動，但考慮到京東零售是集團基石，此番調整意味著(zhe)他所扮演的角色更加重要。此外，京東零售大商超全渠道(dào)事(shì)業群與時(shí)尚家居事(shì)業群也作了一定人事(shì)調整。

兩(liǎng)年前年會(huì)結尾，馬雲與張勇唱著(zhe)《You rise me up》完成(chéng)新老交接的場景還(hái)曆曆在目。今年 3 月 17 日，拼多多在 2020 年報發(fā)布時(shí)，黃峥通過(guò) 2021 年度緻股東信，將(jiāng)董事(shì)長(cháng)之職交由陳磊。

從 2019 年 9 月張勇登台，3 月陳磊走馬上任到徐雷接棒，電商三巨頭漸次進(jìn)入二代目。當創始人紛紛退居幕後(hòu)，甚至退休時(shí)，這(zhè)些繼任者擺脫創始人光環的同時(shí)，勢必會(huì)重新理解業務，從而帶來競争格局變化。

老三巨頭時(shí)代，它們找到安身立命之所。天貓完成(chéng)品牌化，而淘寶流失的商家讓拼多多崛起(qǐ)。此外，京東自營模式雖然增速上落後(hòu)貓拼，不過(guò)品控能(néng)力強，在一些垂直領域優勢明顯，例如 3C 與醫藥。

互聯網沒(méi)有防守，當新三巨頭形成(chéng)時(shí)，要麼(me)攻入對(duì)方腹地，要麼(me)等著(zhe)被他人蠶食。

技術男下鄉

黃峥曾用一桌人吃飯，形容拼多多入局時(shí)的格局:

淘寶剛起(qǐ)來時(shí)桌子是空的，而拼多多起(qǐ)來時(shí)，已經(jīng)有 5 個人在桌上了，你在桌下硬要上去吃飯，但桌上的人不願意你上來，桌下的人也不願意你上去，我必然會(huì)受到雙重打擊。

比喻雖妙，但他沒(méi)有進(jìn)一步解釋拼多多是怎樣硬上桌的。事(shì)後(hòu)來看，黃峥是自己炒了一盤新的菜才最終擠上了桌。這(zhè)道(dào)菜的佐料是長(cháng)尾供應體系，在供給端是白牌、農貨，在流通端是小商家，在需求端是下沉市場與剛需高頻産品。

便宜隻是表象，這(zhè)三道(dào)佐料深層次的共性是都(dōu)對(duì)價格敏感，都(dōu)無法負擔流量所産生的溢價。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，這(zhè)些價格敏感群體兜裡(lǐ)有錢了，于是拼多多順勢收起(qǐ)了傭金。

陳磊是立主把農産品端上電商這(zhè)張桌的人，他是新三巨頭中唯一一位以聯合創始人身份接棒的人，也隻有他是徹徹底底的技術派。

早在拼多多剛成(chéng)立時(shí)，陳磊就(jiù)盯上了農産品市場，隻不過(guò)因爲農産品特性，推進(jìn)速度不及白牌商品，其本質上仍舊屬于标品，電商化難度較低，而農産品大多屬于非标品，電商化的難度非常高。

誘人之處在于市場巨大，交易頻次極高。中國(guó)食品（農産品）安全電商研究院去年曾發(fā)布《2020 中國(guó)農産品電商發(fā)展報告》，數據顯示 2019 年是井噴的一年，其中農産品網絡零售市場規模在 5000 億元以上，食品（農産品）餐飲外賣規模爲 6035 億。

規模巨大的市場成(chéng)爲拼多多新的增長(cháng)點，2018~2020 三年平台農産品交易規模分别爲 653 億、1364 億、2700 億元，幾乎每年翻一番。

弊端集中在非标品屬性上，品控困難、生産波動較大。比如農業股素來是财務欺詐重災區，獐子島的扇貝能(néng)在财報季遊走又遊回來，藍田股份的王八可以在洪水時(shí)上樹，退去時(shí)還(hái)能(néng)原路返回。

比 AI 還(hái)智能(néng)。

此外，農産品受地域水熱等條件制約，一旦控制原産地，則很容易掌控供應鏈。這(zhè)便不同于白牌商品，即便掌握了工廠，還(hái)是無法防止别廠生産。

陳磊最初花了三年時(shí)間把目光放在了農村，主攻特色産區與貧困地區。前一個是相對(duì)品質可控，客單價相對(duì)較高。而貧困地區有助于放量，順帶還(hái)能(néng)起(qǐ)到扶貧之效，名利雙收。到 2018 年末，産地直銷模式初步成(chéng)型。

直銷模式無可避免地將(jiāng)導緻拼多多“深度捆綁”上遊的農業與制造業，陳磊說(shuō)這(zhè)麼(me)做是爲了有效打通供需，不過(guò)也會(huì)讓其在個别領域形成(chéng)獨占，難保不能(néng)獲取渠道(dào)溢價。

一位大宗農産品貿易商告訴光子星球，拼多多到基層收購讓他們苦不堪言，“他們跟當地合作了，打不進(jìn)去”。“如果是和合作社合作，收購價格還(hái)行；如果是扶貧項目，那麼(me)主要還(hái)是走量”。

傳統收購商最大的擔心，是多方競購局面(miàn)的改變，拼多多利用平台優勢很容易獨占市場，長(cháng)遠來講不利于農民。獨占從來沒(méi)有神話，有的隻會(huì)是一地雞毛。

2018 年陳磊頻繁出鏡，從幾次公開(kāi)演講與采訪中可以發(fā)現，他是想用更精準的 AI 技術，掌控B、C兩(liǎng)端，窺伺消費者要什麼(me)，然後(hòu)將(jiāng)需求給到生産端。他最早意識到分布式計算适用于個體消費者，然而卻沒(méi)有細緻地講解如何确保用戶數據怎麼(me)保護，又如何有節制的使用。

陳磊有段在極客公園創新大會(huì)上的演講，後(hòu)來以“你在哪，要做什麼(me)，都(dōu)將(jiāng)不是秘密”的标題公之于衆，如今看來有些令人毛骨悚然：

大量用戶的多維度數據記錄下來後(hòu)，我們就(jiù)能(néng)對(duì)其過(guò)往的生活軌迹、消費軌迹、出行軌迹、衣食住行等全場景的喜好(hǎo)進(jìn)行全面(miàn)分析。

如今陳磊執掌的拼多多可能(néng)爲了更好(hǎo)的推薦，將(jiāng)會(huì)全方位抓取個人行爲用以分析，或許某一天拼多多也會(huì)因此介入 O2O 市場。毫無疑問，這(zhè)會(huì)比黃峥的“遊戲即電商”更有殺傷力。

最後(hòu)的魅力型掌舵人

陳磊延續了黃峥的精密計算，在商業模式上同樣圍繞高頻剛需低價産品動心思。從這(zhè)個角度講，拼多多的新老交替不大可能(néng)出現路線偏移，反而會(huì)沿著(zhe)既定道(dào)路走得更深。

京東也不會(huì)因爲二當家改弦更張，隻不過(guò)徐雷會(huì)比劉強東更懂人情練達。

如果說(shuō)此前的京東更“東”一點的話，那麼(me)徐雷上任後(hòu)，“京”味兒更濃了。劉強東隐遁之後(hòu)，這(zhè)位大院子弟逐漸走到前台。

他給自己的定位很接地氣，就(jiù)是一個憑手藝吃飯的江湖人。起(qǐ)初以京東商城市場銷售顧問的身份進(jìn)入京東，入職後(hòu)他幹了迄今爲止最漂亮的一件事(shì)情：將(jiāng) 6 月 18 日的年中總結會(huì)變成(chéng)對(duì)抗淘寶“雙十一”的購物節。

如今差不多每隔四個月，用戶就(jiù)得依次經(jīng)曆 618、雙十一、春節，完成(chéng)一次失血到回血的周期。徐雷第一大貢獻是拉開(kāi)了與淘寶的“節日營銷”大戰，随後(hòu)十年，電商從一年一節到節日内卷。

這(zhè)還(hái)不夠，在備戰 2014 年“618”時(shí)，徐雷爲了將(jiāng)之符号化，不再以“紅六月”爲關鍵詞，力排衆議將(jiāng)活動時(shí)間一口氣拉長(cháng)到 20 天。從那時(shí)開(kāi)始，每個“618”與“雙 11”的活動時(shí)間就(jiù)沒(méi)短過(guò)。

值得一提的是當年下半年的淘寶“雙 11”提前了兩(liǎng)個月，在 9 月 5 日便正式啓動嘉年華，也刷新了京東的 20 天。非得說(shuō)徐雷是電商節日營銷與長(cháng)預售内卷化的始作俑者并不準确，如果不是貓狗兩(liǎng)家不斷試探對(duì)方腹地，也不至于如此。

最近兩(liǎng)年，國(guó)内商界領袖不斷抽身離場的大背景下，新三巨頭中，唯有徐雷性格突出，不缺話題。退能(néng)緻歉平六六，進(jìn)能(néng)發(fā)文怼王堅。

2016 年，作家六六在京東買到假貨，她在網上批評“京東”引來巨大關注。徐雷時(shí)任京東集團高級副總裁，知道(dào)挨打要立正，親自出面(miàn)道(dào)歉，平息事(shì)件。而當時(shí)京東商城 CEO 沈皓瑜因處置不利，随後(hòu)以個人原因爲由離任，爲徐雷繼任此位提供了前提。

兩(liǎng)年後(hòu)“雙 11”，在朋友圈怒怼阿裡(lǐ)市場公關委員會(huì)主席王堅其實戰略意義高于流量層面(miàn)。早些時(shí)候劉強東因負面(miàn)事(shì)件不得不退居幕後(hòu)，群龍無首之下，徐雷無論如何也要站到前台來回應外界揶揄。

有了這(zhè)些經(jīng)曆，徐雷上位已不再有困難。難能(néng)可貴的是，他延續了劉強東的“兄弟”氣質，至少京東在文化上不至于變色。除了性格上的特質外，徐雷與另外兩(liǎng)個掌門人最大的不同在于他更懂得市場營銷，最近兩(liǎng)年他治下的京東在營銷上的嘗試頗多。

去年“618”前夕，京東上線“自營房産”，與此同時(shí)，作爲直播風口的一年，他亮相直播間幫中駿地産賣房。

“今年整個行業已經(jīng)不是賣不賣得出房子的問題了”，一位業内人士認爲，行業寒冬不僅重挫房企，中介的毛利也將(jiāng)承壓。京東自營房産按照每單收取一定比例費用的模式，分利類型與線下房地産銷售類似，并無太大差異，主要還(hái)是依靠流量變現。

奇怪的是今年畫風陡變。稍早時(shí)候，京東進(jìn)行了一波鋪天蓋地的宣傳，希望將(jiāng)“新實體經(jīng)濟”烙在自己品牌之中。大院子弟最得天獨厚的優勢就(jiù)是近水樓台先得月，對(duì)大方向(xiàng)的把握有著(zhe)與生俱來的嗅覺。

互聯網從來不缺新概念，這(zhè)波宣傳的真正價值肯定不在經(jīng)濟上，而是在别的地方。相比美團、58 而言，的确要高明不少。

或許可以預見，徐雷將(jiāng)給京東帶來的變化主要還(hái)是在營銷思維上。在業務方面(miàn)，或許他不能(néng)爲京東找到新的處女地，可是扮演一個競争者，毫無疑問徐雷是一個難纏的對(duì)手。

守成(chéng)之君？

移動時(shí)代的上半場是阿裡(lǐ)與京東的對(duì)壘，下半場則是阿裡(lǐ)、京東、拼多多的三分格局。競争之中，阿裡(lǐ)近些年有些失速。

張勇上任不滿一年，還(hái)未大刀闊斧做人事(shì)調整，蔣凡事(shì)件打亂了計劃。每家公司都(dōu)會(huì)遇到負面(miàn)新聞的時(shí)候，過(guò)去的阿裡(lǐ)從來不缺乏解決方案，倒是張勇治下有些疲于應付。

倒不是把之前蔣凡事(shì)件與女員工侵害事(shì)件處置不利歸咎于張勇，而是馬雲卸任後(hòu)，阿裡(lǐ)悄然患上了大公司病，應對(duì)許多偶發(fā)事(shì)件時(shí)通常反映滞後(hòu)、解決方案少。如果說(shuō)人的成(chéng)熟始于套路，那麼(me)公司的成(chéng)熟則是體制化。

阿裡(lǐ)每年都(dōu)會(huì)進(jìn)行幅度不同、方向(xiàng)各異的組織架構調整。于是，調整越是頻繁，企業在應對(duì)内外變化時(shí)，就(jiù)越賴組織調整給出解決方案。

以 2020 年 5 次組織架構調整爲例，除成(chéng)立淘寶直播事(shì)業部，繼續增加直播内容外，本地生活是去年調整中最重要的環節。不僅淘寶與支付寶同時(shí)爲之引流，而且天貓超市升級爲同城零售事(shì)業群，新零售與本地生活加速融合。

一系列調整可以視爲押上所有成(chéng)熟業務 all in 新零售，這(zhè)樣的好(hǎo)處是能(néng)迅速催熟新業務，壞處是一旦新業務受挫，難保不會(huì)將(jiāng)既有業務拉下水。一年以後(hòu)，社區團購競争乏力，外部十荟團陷入危機，難言成(chéng)功。

在傳統業務方面(miàn)，則越來越内卷。

日前，有消息指出天貓已將(jiāng)男士、寵物、潮玩、香水等四大品類單獨拆分，并獨立運營，成(chéng)爲新的四個一級行業。這(zhè)一變動 To B 的意味更重，新的一級行業之下又將(jiāng)有繁複的二、三級細分品類分類，將(jiāng)增長(cháng)不少流量收入。不出意外，今年天貓“雙 11”將(jiāng)會(huì)有新的細分門類榜單。

阿裡(lǐ)近些年發(fā)展不及預期的深層次原因有很多，從内部來看，集中體現在組織内部科層化、行政傳達文書化、業務導向(xiàng)結果化等方面(miàn)。

而張勇是典型的職業經(jīng)理人，其與體制化先天親和度較高。打個不恰當的比喻，如果把體制化類比爲幾台精密運作的機器，那麼(me)職業經(jīng)理人毫無疑問就(jiù)是技術精湛的技術工人，熟練度高，突破有限。

女員工侵害事(shì)件無論結果如何，都(dōu)表明公司層層上報機制已嚴重管道(dào)化，而事(shì)後(hòu)阿裡(lǐ)開(kāi)除 10 名對(duì)外洩露内網中性侵指控文章的員工，實際上是在強化這(zhè)種(zhǒng)傾向(xiàng)。

守成(chéng)尚且及格，外擴反而連翻折戟。張勇治下阿裡(lǐ)非但沒(méi)能(néng)突入 3C 對(duì)京東構成(chéng)足夠威脅，而且還(hái)未能(néng)遏制住拼多多自下而上的進(jìn)攻。

前文提到拼多多崛起(qǐ)的一個因素是承接了淘寶品牌化流失的小商家與白牌制造商，另一個因素是微信紅包逆襲後(hòu)，海量資金存量迫切需要一個商業化出口。

當拼多多得勢之後(hòu)，阿裡(lǐ)先後(hòu)嘗試了聚劃算、天天特價牽制之，無奈缺乏社交因素，隻得再單獨分裂淘特，以彼之道(dào)還(hái)之彼身。分裂淘特的一個重要考慮就(jiù)是給“李鬼”一些空間，對(duì)拼多多釜底抽薪——“李鬼”顯然不能(néng)進(jìn)入淘寶。

這(zhè)套邏輯類似于滴滴獨立運作花小豬，將(jiāng)合規性風險與低價值産品統統交給子品牌，以應對(duì)聚合平台的沖擊。無論花小豬還(hái)是淘特，在出行與電商兩(liǎng)條賽道(dào)中，這(zhè)套獨立運作的手法效果有限。

張勇有沒(méi)有走出馬雲的陰影不得而知，但他想要擺脫“守成(chéng)”的刻闆印象并不容易。面(miàn)對(duì)多事(shì)之秋時(shí)，“震驚、氣憤、羞愧”不能(néng)解決問題；面(miàn)對(duì)外部差異化競争時(shí)，用同質化手段應對(duì)似乎有些漫不經(jīng)心。

新三巨頭格局

馬雲、劉強東、黃峥三人交出權柄的原因各有不同，是想務虛，抑或是難以修複形象，至少從模式上都(dōu)表明舊的三頭格局已經(jīng)過(guò)去。

補貼戰、節日營銷、品牌争奪，舊三巨頭掀起(qǐ)一輪又一輪酣戰，競争越是激烈，越表明各家受困于有限的市場與資源。

新的三巨頭中，各自背景不同，競争格局也勢必與過(guò)去相異。

張勇是職業經(jīng)理人，形式上傳承了馬雲衣缽。他執掌之下，内部潛藏的制度問題集中暴露，業務上通過(guò)不斷整合向(xiàng)外擴張，應對(duì)競争的方案沒(méi)有太多新意，阿裡(lǐ)正在從傳奇走向(xiàng)平庸。

京東這(zhè)邊，市場營銷老兵徐雷上位，將(jiāng)有助于京東變得更入人心。在業務突破上，京喜有沒(méi)有上岸不好(hǎo)說(shuō)，總之自營與 3C 幾乎牢不可破。留給他的問題是，京東有沒(méi)有辦法再往前邁一大步，例如在本地生活或者自營制造業上掀起(qǐ)新的浪花，而非去玩弄“新實體”這(zhè)些浮華辭藻。

相較而言，拼多多的權力過(guò)渡在目前來看是一緻性最強的，眼下陳磊首先需要解決的問題便是如何與複雜中國(guó)中最鄉土的一群人打交道(dào)。