（來源：孫圈圈 圈外）

 

最近又有幾個朋友辭職做自由職業者了，咨詢顧問自己單幹，倒也不少見。

 

這(zhè)次略有不同，幾個先後(hòu)“單飛”的朋友，聯合在一起(qǐ)，用同一個公司的名義走法律、财務流程。一個人接到需求之後(hòu)，如果不是自己的擅長(cháng)領域，就(jiù)拉上其他擅長(cháng)的顧問，抱團兒談項目，項目下來之後(hòu)再分工合作。

 

要說(shuō)他們是自由顧問？好(hǎo)像不完全是。但要說(shuō)，他們是個小咨詢公司？似乎也不是。這(zhè)個所謂的“公司”，隻有法律上的意義，沒(méi)有人是老闆，也沒(méi)有人是員工。

 

如果非要給一個名字的話，它不像一個公司，倒像一個——平台。

 

是的，平台。

 

優步自己沒(méi)有車，隻是用車平台；阿裡(lǐ)自己沒(méi)有貨，隻是交易平台；微博自己不生産内容，隻是内容平台……

 

那麼(me)人才呢？是否也沒(méi)必要用企業的形式組織起(qǐ)來，而用平台的方式呢？

 

實際上，追溯回去的話，“企業”這(zhè)種(zhǒng)組織形式，最初産生于社會(huì)化大生産。

 

羅納德•科斯曾經(jīng)對(duì)企業的價值進(jìn)行過(guò)解釋：在一個完全開(kāi)放的勞動市場，人們可以互簽合約，出賣自己的勞動力，同時(shí)購買他人的勞動。

 

但這(zhè)樣做的結果是，交易成(chéng)本太高，每個人都(dōu)需要去找不同的勞動力、進(jìn)行選擇、在個人之間達成(chéng)協議、執行協議。

 

而企業呢，通過(guò)層級制把人們組織起(qǐ)來，進(jìn)行管理，雖然多了管理成(chéng)本，但是隻要管理成(chéng)本低于交易成(chéng)本，企業就(jiù)是有價值的。

 

然而，互聯網的發(fā)展，不僅帶來了技術方面(miàn)的變革，也帶來了協作的便利和信息的透明，這(zhè)些都(dōu)使得交易成(chéng)本大大降低。

 

在一些行業，如果交易成(chéng)本降到足夠低，以至于低于管理成(chéng)本的時(shí)候，企業就(jiù)失去了優勢。而這(zhè)時(shí)候，平台則會(huì)起(qǐ)來，因爲平台的作用是促進(jìn)協作、匹配供需，它不需要企業那樣的高管理成(chéng)本。

 

出現這(zhè)種(zhǒng)趨勢的，不僅僅是在咨詢行業，在媒體行業也是一樣，衆多的内容平台將(jiāng)媒體人與讀者直接聯系在一起(qǐ)，傳統的媒體企業顯得不那麼(me)有優勢了。

 

在未來，還(hái)會(huì)有更多行業面(miàn)臨這(zhè)樣的變革。而身處這(zhè)些行業的我們，未來有可能(néng)不再屬于任何一家公司，而隻屬于一個平台。

 

而一旦從企業到平台，最大的變化就(jiù)是，個體的作用將(jiāng)會(huì)凸顯，而組織的作用將(jiāng)會(huì)減弱。

 

實際上，即便沒(méi)有咨詢和媒體行業這(zhè)麼(me)明顯的變化，不少企業，也已經(jīng)在借鑒平台化的一些做法，悄悄地進(jìn)行組織變革，以更加适應未來的發(fā)展以及人才需要。

 

而這(zhè)些變革，對(duì)我們未來幾十年的職業生涯，將(jiāng)會(huì)産生深遠的影響。

 

從我個人這(zhè)些年幫各大企業做組織設計咨詢的觀察來看，至少有四個企業發(fā)展的趨勢，是我們不能(néng)忽視的。

 

 

趨勢1：【更替】

 

企業的存續時(shí)間越來越短，個人在一家企業的職業生涯也越來越短

——所以，最大化利用企業的資源來爲自己增值，同時(shí)密切關注行業動向(xiàng)

 

 

我剛做咨詢的時(shí)候，企業做戰略規劃都(dōu)是5年甚至10年。而現在，能(néng)夠拿得出清晰的3年戰略的企業，已經(jīng)不多了。至于5年和10年，企業還(hái)是不是活著(zhe)，也未可知。

 

即便仍然活著(zhe)，它是否還(hái)能(néng)維持高增長(cháng)、高利潤，從而爲你提供高物質回報，也是誰都(dōu)不能(néng)保證的。

 

在這(zhè)種(zhǒng)趨勢下，個人不可能(néng)把安全感寄托于企業，而隻可能(néng)來源于自我價值的提升。

 

所以，你在進(jìn)入一個企業之前，都(dōu)不得不思考一個問題：假如這(zhè)個行業衰落了、企業倒閉了，我還(hái)可以去哪兒？我的價值在這(zhè)裡(lǐ)能(néng)得到多大提升？（關于價值提升，可以參考我之前的文章你沒(méi)錢，真的真的不是因爲不努力）

 

除此以外，你還(hái)需要時(shí)刻關注自己行業的變化，及其對(duì)自己的影響，你不得不去思考下面(miàn)這(zhè)些問題，以洞悉行業變化：

 

1.這(zhè)個行業的人才素質，相比以往如何？

 

2.這(zhè)個行業出去的人，身價漲跌如何？

 

3.行業是否存在人才短缺？在哪個細分領域？

 

4.哪個細分子行業的增長(cháng)最迅速？

 

5.行業有什麼(me)新技術産生？這(zhè)種(zhǒng)新技術會(huì)如何影響它？

 

6.這(zhè)個行業的主要增值發(fā)生在價值鏈的哪一環？近期是否有變化？

 

 

趨勢2：【無界】

 

企業的組織架構越來越靈活，崗位的邊界會(huì)越來越模糊

——所以，找到變化下的内部創業機會(huì)，可能(néng)會(huì)實現彎道(dào)超車

 

 

 

以前做咨詢項目，都(dōu)是從戰略梳理入手，然後(hòu)設計與之匹配的組織架構，再梳理各個崗位的職責以及要求，然後(hòu)按照要求配上合适的人。

 

總之，先挖坑、再找适合的蘿蔔填。

 

而今這(zhè)樣的變革時(shí)期，僵硬的組織架構、森嚴的等級體系，將(jiāng)會(huì)使企業的決策變慢，無法應對(duì)變化。

 

那麼(me)，什麼(me)才能(néng)更快地應對(duì)變化呢？人。因爲崗位是死的，而人是活的，隻有人，才可能(néng)及時(shí)識别變化并快速反應。

 

所以，這(zhè)幾年的組織設計，主題都(dōu)是靈活：有些企業開(kāi)始去中層化，隻留高層和基層；有些企業將(jiāng)崗位合并，避免分工過(guò)細帶來對(duì)人的限制；有些企業，甚至連崗位職責描述都(dōu)取消了。 

 

總之一句話，最大化蘿蔔的作用，而坑的大小則可以調整。層級之間的界限、崗位之間的界限，將(jiāng)越來越被打破。

 

這(zhè)種(zhǒng)“無界”的趨勢，使得個人有更多機會(huì)選擇自己願意做的事(shì)，進(jìn)而會(huì)有更多嶄露頭角的機會(huì)。

 

比如，很多傳統企業，面(miàn)對(duì)互聯網+、O2O、社群經(jīng)濟這(zhè)些新興概念，往往選擇同時(shí)兼顧傳統業務以及新興業務。

 

他們會(huì)在内部推行兩(liǎng)種(zhǒng)架構，一種(zhǒng)是适應現有業務的傳統架構，而對(duì)于新業務，則采用項目組這(zhè)樣的靈活組織形式。

 

我看到過(guò)一些員工，當企業有新的項目時(shí)，他們敢于冒險，進(jìn)入一個前途未蔔的項目組，最後(hòu)成(chéng)了，給公司創造了巨大價值，而他們則實現了彎道(dào)超車，同時(shí)借助企業的資源大大提升了自己的價值。

 

所以，去注意你所在的企業正在嘗試什麼(me)樣的轉型和新業務，在這(zhè)樣的業務中，你是否可以成(chéng)爲其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。

 

即便沒(méi)有這(zhè)樣的機會(huì)，隻關注自己的一畝三分地，也將(jiāng)不再是好(hǎo)的做法。

 

 

趨勢3：【聯盟】

 

企業與人才、人才與人才的關系趨向(xiàng)于聯盟

——著(zhe)力打造個人品牌

 

 

“聯盟”不是一個新概念了，它最初由Linkedin聯合創始人Reid Hoffman提出，指的是：未來的職業將(jiāng)不再是雇傭關系，而是互相投資的關系。企業和員工雙方，爲了共同的使命和目标，互相在對(duì)方身上投資。

 

然而，爲什麼(me)聯盟、而不再是雇傭呢？除了開(kāi)頭所說(shuō)的，互聯網帶來的交易成(chéng)本降低之外，跟如今的行業結構也有很大關系。

 

過(guò)去制造業占主流，流程性和重複性的崗位需求大，體力勞動者需求多。而現在服務業逐漸步入主流，尤其是高端服務業，那麼(me)與之相伴的，企業對(duì)腦力勞動者和創新人才的需求會(huì)越來越大。

 

但腦力勞動比體力勞動更難監控和管理。

 

比如說(shuō)，你看一個包裝工有沒(méi)有好(hǎo)好(hǎo)幹活兒，數數他一天包裝了多少東西就(jiù)行。但你要評估一個研發(fā)人員呢？是看他一天寫了幾份報告麼(me)？顯然很困難。

 

所以，對(duì)需要創新的腦力勞動者而言，企業能(néng)夠控制的隻是他的時(shí)間，但投入程度完全由他自己決定，企業很難監控和管理。

 

在這(zhè)種(zhǒng)情況下，企業必須要跟人才建立情感聯系，形成(chéng)精神契約，才能(néng)讓他足夠投入。實際上，我們已經(jīng)可以看到很多種(zhǒng)聯盟的形式了： 

 

給予優秀員工股權期權等長(cháng)期激勵，從而將(jiāng)個人與企業發(fā)展捆綁到一起(qǐ)，這(zhè)是在薪酬方面(miàn)跟人才形成(chéng)聯盟。

 

一些公司雇傭自由顧問，自由顧問并非正式雇員，但會(huì)爲公司服務某個客戶或項目，然後(hòu)按項目進(jìn)行結算，這(zhè)是在關系方面(miàn)跟人才形成(chéng)聯盟。

 

一些大企業，内部不雇傭研發(fā)人員，而采用開(kāi)放式研發(fā)，跟有研究能(néng)力的個人或團隊合作，共享回報收益，這(zhè)是在商業方面(miàn)跟人才形成(chéng)聯盟。

 

有些企業鼓勵員工内部創業，不光給投資，創業成(chéng)功了還(hái)有可能(néng)收購回來，這(zhè)是在發(fā)展方面(miàn)跟人才形成(chéng)聯盟。

 

什麼(me)樣的企業願意跟人才形成(chéng)聯盟呢？所謂的“高端”行業？未必。

 

海底撈大家都(dōu)聽說(shuō)過(guò)：店長(cháng)及以上員工離職，隻要任職超過(guò)一年以上，就(jiù)給一定金額的“嫁妝”，這(zhè)就(jiù)是一種(zhǒng)聯盟。

 

原因很簡單，海底撈雖然是傳統行業，但餐飲業對(duì)店長(cháng)以上級别的人才需求是很旺盛的，并且他們的投入度對(duì)業績的影響是很大的，這(zhè)一點跟所謂的高端行業沒(méi)有差别。

 

所以說(shuō)，越依賴于人才的行業，企業越希望跟人才建立聯盟關系。

 

倘若你希望未來與企業形成(chéng)聯盟，而不是雇傭關系，那麼(me)，你就(jiù)需要去那些依賴人的行業，同時(shí)，著(zhe)力打造自己的個人品牌，而不是依賴于企業品牌。

 

倘若你不是這(zhè)樣的類型，而是習慣于按指令做事(shì)，那麼(me)，就(jiù)去那些高度依賴資本和資源的行業，前提是，他們的優勢可以維持到你的職業生涯結束。

 

 

趨勢4：【分化】

 

企業更加重視人力資本投入産出比，資源分配出現兩(liǎng)極分化

——讓自己的價值服務更直接作用于産出

 

 

 

這(zhè)兩(liǎng)年所服務過(guò)的企業，尤其是傳統行業，很多都(dōu)提出要控制成(chéng)本、提高效率。一個原因是經(jīng)濟的不确定性，另一個原因則是技術沖擊，很多行業被颠覆。

 

當市場不利、利潤下降的時(shí)候，自然就(jiù)想到要降低成(chéng)本。而在很多企業的成(chéng)本裡(lǐ)，人力成(chéng)本是很大的一塊。

 

現在去看很多企業的人力資源總監以及其他高管，可能(néng)都(dōu)有一個績效指标，就(jiù)是人力成(chéng)本投入産出比。

 

簡單來說(shuō)，就(jiù)是花在員工身上的每一分錢，給企業帶來了多少回報。

 

如何最大化人力成(chéng)本的投入産出比呢？很多企業采取的方式是：資源重新分配。

 

比如，1塊錢分給兩(liǎng)個人，A員工比B員工績效好(hǎo)，過(guò)去是A給6毛，B給4毛，資源重新分配之後(hòu)，現在是A給7毛，B隻給3毛。

 

企業希望通過(guò)這(zhè)樣的方式，將(jiāng)資源傾斜給高價值員工，提高他們的積極性，同時(shí)也鞭策其他員工。

 

換言之，企業會(huì)越來越多地將(jiāng)資源投給那些高價值員工。相應的，越不能(néng)産生價值的，企業越會(huì)減少投資。

 

所以，在這(zhè)樣分化的大趨勢下，如果你所做的事(shì)情，不能(néng)給企業帶來足夠的價值，你自己就(jiù)將(jiāng)沒(méi)有價值。

 

對(duì)一部分人來說(shuō)，這(zhè)是最好(hǎo)的時(shí)代；對(duì)另一部分人來說(shuō)，這(zhè)也是最壞的時(shí)代。

 

 

總之，在企業走向(xiàng)平台化架構的趨勢下，我們需要知道(dào)：

 

1.随著(zhe)交易成(chéng)本的下降和管理成(chéng)本的上升，企業將(jiāng)越來越平台化，表現爲：更替、無界、聯盟和分化；

 

2.我們應該不斷通過(guò)提問，時(shí)刻關注自己行業的發(fā)展動向(xiàng)；

 

3.主動發(fā)現機會(huì)，利用企業資源提升自我價值，才有可能(néng)彎道(dào)超車；

 

4.如果希望聯盟，就(jiù)去那些相對(duì)依賴人的行業；

 

5.最重要的是，不隻是個人，企業也應當關注這(zhè)些趨勢，才能(néng)留住優秀的人才

 

 

參考資料/延伸閱讀：

 

1.《未來是濕的》克萊•舍基 著，胡泳/沈滿琳 譯，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005

2.  The Alliance, Reid Hoffman/Ben Casnocha/ChrisYeh, Harvard Business Review Press, 2014