所有互聯網公司，包括創業公司，都(dōu)有不少技術牛人，這(zhè)些技術牛人的技術棧深度廣度已經(jīng)達到一定程度，在他們的世界裡(lǐ)，沒(méi)有實現不了的需求，也沒(méi)有解決不了的問題。

　　

　　但是，我們卻很少看到在技術和管理兩(liǎng)方面(miàn)都(dōu)很出衆的人才。

　　

　　直接點，技術牛人如何培養自己的管理能(néng)力，蛻變爲合格的技術管理呢？

　　

　　也許大家會(huì)說(shuō)這(zhè)是一個僞命題，因爲大部分技術牛人根本不屑去做管理，他們認爲管理那些瑣事(shì)浪費時(shí)間而沒(méi)有意義，管理職位是一個無法體現他們價值的職位，他們隻想在技術上鑽得更深更廣。

　　

　　實際上，技術管理并不是一個獨立的職位，技術管理融入在技術研發(fā)的每一個階段，例如，任何團隊協作都(dōu)涉及到任務分工，任何技術團隊都(dōu)涉及到代碼規範、合并和管理，這(zhè)些點滴，都(dōu)需要有由技術人員而不是項目經(jīng)理來管理。所以，即時(shí)不願意做管理的技術人員，發(fā)展到一定階段，多多少少都(dōu)會(huì)涉及到管理的相關内容。

　　

　　一個技術人員的職業發(fā)展過(guò)程大緻是這(zhè)樣的：

　　

　　實習期

　　

　　還(hái)在學(xué)校學(xué)習，之前從未涉及過(guò)真實工程或項目，實習期間通過(guò)閱讀項目代碼，修複 bug 等開(kāi)始積累經(jīng)驗，每天都(dōu)會(huì)覺得自己收獲很大，時(shí)間不夠；

　　

　　應屆畢業

　　

　　經(jīng)驗不多，參考項目其他模塊代碼後(hòu)，能(néng)獨立完成(chéng)小功能(néng)需求，能(néng)勝任小模塊開(kāi)發(fā)，也能(néng)維護項目代；

　　

　　工作 2-5年

　　

　　能(néng)勝任任何功能(néng)模塊開(kāi)發(fā)，并開(kāi)始做模塊設計和系統設計，設計的東西自己能(néng)用，做得好(hǎo)也許還(hái)能(néng)給别人；

　　

　　工作 5年 以上

　　

　　負責整個項目的架構設計，實現項目的基礎和核心模塊。

　　

　　前三個階段的思維方式都(dōu)是考慮自己怎麼(me)做，怎麼(me)實現功能(néng)，怎麼(me)完成(chéng)任務。到第四個階段，就(jiù)會(huì)開(kāi)始涉及到管理相關的工作，因爲，首先，你的東西再也不是你一個人用的，你需要跟别人講解和溝通；其次，你的架構和核心模塊出來以後(hòu)，你需要把剩下的任務合理分配給合适的成(chéng)員來開(kāi)發(fā)。

　　

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　　我認爲，從技術崗位轉型爲管理崗位，更多的不是能(néng)力的變化，而是思維方式和心态的改變。技術管理者是管理者的一類，管理者三大核心職責如下：

　　

　　确立團隊目标

　　

　　不論項目大小，一定要有目标，有目标才能(néng)讓所有人明确方向(xiàng)，知道(dào)每天工作的意義在哪兒，工作是不是朝著(zhe)團隊的目标在一步步靠近。 純技術人員的執行者思維應該切換爲宏觀思維，因爲現在個人的成(chéng)功已經(jīng)不叫(jiào)成(chéng)功，團隊成(chéng)功才是成(chéng)功，如何讓團隊産出高的績效才是你應該思考的問題。

　　

　　離達成(chéng)這(zhè)個目标我們還(hái)缺哪些資源

　　

　　這(zhè)點主要涉及到統籌規劃能(néng)力。在項目初期，你就(jiù)需要非常清楚明确地知道(dào)目前團隊的能(néng)力以及你能(néng)調配的資源，這(zhè)樣才能(néng)保證後(hòu)期不會(huì)因爲資源不足導緻目标無法達成(chéng)。

　　

　　我們如何朝著(zhe)目标邁進(jìn)

　　

　　這(zhè)一點穿插在整個過(guò)程中，是最重要，也是我這(zhè)兩(liǎng)年在聚會(huì)玩的團隊管理中看到和親身體會(huì)最深的，它囊括了技術管理的方方面(miàn)面(miàn)。

　　

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　　如果某件事(shì)一個人做需要 m 個工時(shí)來完成(chéng)，那麼(me) n（n>1）個人來做，理論所需工時(shí)是 m/n，但是實際的時(shí)間一定比這(zhè)個多，結果是（m/n）*α（α>1），α就(jiù)是協作成(chéng)本。技術管理者要做的，就(jiù)是盡量降低協作成(chéng)本，包括以下方面(miàn)：

　　

　　1.任務分配

　　

　　之前你一個人能(néng)把事(shì)情做得很好(hǎo)，現在怎麼(me)保證團隊一群人把它做好(hǎo)？任務分配包括如何把任務合理地分配給适合的人，能(néng)達到最好(hǎo)的結果，即人的價值得以體現，産出質量也高。這(zhè)就(jiù)要求管理者對(duì)任務的了解要全面(miàn)深入，對(duì)團隊每個人的能(néng)力了解也要準确。

　　

　　2.全局觀

　　

　　技術人員工作時(shí)都(dōu)需要專注，反過(guò)來，作爲技術管理人員，要防止過(guò)度專注。多去了解項目各方面(miàn)的進(jìn)展和存在的問題， 對(duì)項目和團隊的任何細節了如指掌，出現任何大大小小的問題都(dōu)能(néng)迅速定位和分析解決，不會(huì)因爲專注于技術細節而失去對(duì)全局控制。

　　

　　3.溝通能(néng)力

　　

　　以前每天和機器溝通，現在切換爲和人溝通。以前的桀骜不馴和不屑是因爲技術能(néng)力強，現在應該切換爲更耐心，更注意語氣和用詞的溝通。另外，更多的去主動發(fā)現問題，然後(hòu)通過(guò)溝通技巧來解決問題。

　　

　　4.協調調度能(néng)力

　　

　　項目過(guò)程中一定會(huì)遇到一些無法預期的技術問題導緻項目被 block，如果問題已經(jīng)持續未被解決，這(zhè)時(shí)需要及時(shí)調度有能(néng)力的人來參與解決，防止項目一直處于不确定狀态。當多個功能(néng)或者項目并行進(jìn)行時(shí)，由于人力資源有限，可能(néng)需要不斷地根據項目進(jìn)展來動态調整各項目優先級來保證整體的進(jìn)度。優先級調度和調整是一個很複雜的過(guò)程，但記住一點，我們永遠隻做優先級最高的事(shì)情，最高優先級事(shì)情完成(chéng)以後(hòu)，優先級第二的事(shì)情自然會(huì)升級爲優先級最高的事(shì)情，在這(zhè)個升級的過(guò)程中，我們也許還(hái)需要和産品等相關部門進(jìn)行一次優先級動态調整或者評估。這(zhè)也涉及到項目管理的負反饋，讓每一個階段的結果反饋給新的階段，保證最後(hòu)的結果更接近我們的目标。

　　

　　5.時(shí)間管理能(néng)力

　　

　　時(shí)間管理是每個團隊都(dōu)頭疼的事(shì)情，直接體現在項目進(jìn)度上。時(shí)間管理看起(qǐ)來很難，實際很簡單。每個任務拆分一定要足夠細可量化，2 天以上的任務都(dōu)是不合理的。而且過(guò)程中需要嚴格控制好(hǎo)每一個量化好(hǎo)的時(shí)間節點或裡(lǐ)程碑，保證每個節點的質量和時(shí)間點無誤是保證最終結果的最好(hǎo)方式，出現任何一處 delay 都(dōu)需要強制想辦法及時(shí)補救，避免積少成(chéng)多，這(zhè)樣才能(néng)防止項目最後(hòu)出現不可能(néng)預期的延期。

　　

　　6.放權和培養

　　

　　親自去解決具體的技術問題，做代碼審核看代碼哪些地方存在不規範，和測試人員讨論具體的測試用例是否合理，這(zhè)些工作現在需要做，但是，它們已經(jīng)不再是你關注的重點，你應該更多的放權讓其他人去做，在這(zhè)個過(guò)程中一定不需事(shì)事(shì)親爲，在這(zhè)基礎上，你應該更加注重對(duì)成(chéng)員的培養，培養他們的學(xué)習能(néng)力，思考能(néng)力和解決問題的能(néng)力（這(zhè)三個能(néng)力是我對(duì)技術人員的基本要求），讓成(chéng)員快速進(jìn)步和成(chéng)長(cháng)，獨當一面(miàn)。

　　

　　7.傾聽

　　

　　不管以前技術多牛，多恃才放曠和桀骜不馴，作爲管理者，需要背負團隊的使命和績效，所以應該在任何時(shí)候主動聽取團隊核心成(chéng)員的意見，做一個好(hǎo)的傾聽者。傾聽一定要做到多維度聽取，然後(hòu)再分析和做決定。

　　

　　能(néng)做到并實踐好(hǎo)上面(miàn)這(zhè)些點，恭喜你已經(jīng)蛻變成(chéng)爲了一個優秀的技術管理人員。