未來,你可能(néng)不屬于任何公司
(來源:孫圈圈 圈外)
最近又有幾個朋友辭職做自由職業者了,咨詢顧問自己單幹,倒也不少見。
這(zhè)次略有不同,幾個先後(hòu)“單飛”的朋友,聯合在一起(qǐ),用同一個公司的名義走法律、财務流程。一個人接到需求之後(hòu),如果不是自己的擅長(cháng)領域,就(jiù)拉上其他擅長(cháng)的顧問,抱團兒談項目,項目下來之後(hòu)再分工合作。
要說(shuō)他們是自由顧問?好(hǎo)像不完全是。但要說(shuō),他們是個小咨詢公司?似乎也不是。這(zhè)個所謂的“公司”,隻有法律上的意義,沒(méi)有人是老闆,也沒(méi)有人是員工。
如果非要給一個名字的話,它不像一個公司,倒像一個——平台。
是的,平台。
優步自己沒(méi)有車,隻是用車平台;阿裡(lǐ)自己沒(méi)有貨,隻是交易平台;微博自己不生産内容,隻是内容平台……
那麼(me)人才呢?是否也沒(méi)必要用企業的形式組織起(qǐ)來,而用平台的方式呢?
實際上,追溯回去的話,“企業”這(zhè)種(zhǒng)組織形式,最初産生于社會(huì)化大生産。
羅納德•科斯曾經(jīng)對(duì)企業的價值進(jìn)行過(guò)解釋:在一個完全開(kāi)放的勞動市場,人們可以互簽合約,出賣自己的勞動力,同時(shí)購買他人的勞動。
但這(zhè)樣做的結果是,交易成(chéng)本太高,每個人都(dōu)需要去找不同的勞動力、進(jìn)行選擇、在個人之間達成(chéng)協議、執行協議。
而企業呢,通過(guò)層級制把人們組織起(qǐ)來,進(jìn)行管理,雖然多了管理成(chéng)本,但是隻要管理成(chéng)本低于交易成(chéng)本,企業就(jiù)是有價值的。
然而,互聯網的發(fā)展,不僅帶來了技術方面(miàn)的變革,也帶來了協作的便利和信息的透明,這(zhè)些都(dōu)使得交易成(chéng)本大大降低。
在一些行業,如果交易成(chéng)本降到足夠低,以至于低于管理成(chéng)本的時(shí)候,企業就(jiù)失去了優勢。而這(zhè)時(shí)候,平台則會(huì)起(qǐ)來,因爲平台的作用是促進(jìn)協作、匹配供需,它不需要企業那樣的高管理成(chéng)本。
出現這(zhè)種(zhǒng)趨勢的,不僅僅是在咨詢行業,在媒體行業也是一樣,衆多的内容平台將(jiāng)媒體人與讀者直接聯系在一起(qǐ),傳統的媒體企業顯得不那麼(me)有優勢了。
在未來,還(hái)會(huì)有更多行業面(miàn)臨這(zhè)樣的變革。而身處這(zhè)些行業的我們,未來有可能(néng)不再屬于任何一家公司,而隻屬于一個平台。
而一旦從企業到平台,最大的變化就(jiù)是,個體的作用將(jiāng)會(huì)凸顯,而組織的作用將(jiāng)會(huì)減弱。
實際上,即便沒(méi)有咨詢和媒體行業這(zhè)麼(me)明顯的變化,不少企業,也已經(jīng)在借鑒平台化的一些做法,悄悄地進(jìn)行組織變革,以更加适應未來的發(fā)展以及人才需要。
而這(zhè)些變革,對(duì)我們未來幾十年的職業生涯,將(jiāng)會(huì)産生深遠的影響。
從我個人這(zhè)些年幫各大企業做組織設計咨詢的觀察來看,至少有四個企業發(fā)展的趨勢,是我們不能(néng)忽視的。
趨勢1:【更替】
企業的存續時(shí)間越來越短,個人在一家企業的職業生涯也越來越短
——所以,最大化利用企業的資源來爲自己增值,同時(shí)密切關注行業動向(xiàng)
我剛做咨詢的時(shí)候,企業做戰略規劃都(dōu)是5年甚至10年。而現在,能(néng)夠拿得出清晰的3年戰略的企業,已經(jīng)不多了。至于5年和10年,企業還(hái)是不是活著(zhe),也未可知。
即便仍然活著(zhe),它是否還(hái)能(néng)維持高增長(cháng)、高利潤,從而爲你提供高物質回報,也是誰都(dōu)不能(néng)保證的。
在這(zhè)種(zhǒng)趨勢下,個人不可能(néng)把安全感寄托于企業,而隻可能(néng)來源于自我價值的提升。
所以,你在進(jìn)入一個企業之前,都(dōu)不得不思考一個問題:假如這(zhè)個行業衰落了、企業倒閉了,我還(hái)可以去哪兒?我的價值在這(zhè)裡(lǐ)能(néng)得到多大提升?(關于價值提升,可以參考我之前的文章你沒(méi)錢,真的真的不是因爲不努力)
除此以外,你還(hái)需要時(shí)刻關注自己行業的變化,及其對(duì)自己的影響,你不得不去思考下面(miàn)這(zhè)些問題,以洞悉行業變化:
1.這(zhè)個行業的人才素質,相比以往如何?
2.這(zhè)個行業出去的人,身價漲跌如何?
3.行業是否存在人才短缺?在哪個細分領域?
4.哪個細分子行業的增長(cháng)最迅速?
5.行業有什麼(me)新技術産生?這(zhè)種(zhǒng)新技術會(huì)如何影響它?
6.這(zhè)個行業的主要增值發(fā)生在價值鏈的哪一環?近期是否有變化?
趨勢2:【無界】
企業的組織架構越來越靈活,崗位的邊界會(huì)越來越模糊
——所以,找到變化下的内部創業機會(huì),可能(néng)會(huì)實現彎道(dào)超車
以前做咨詢項目,都(dōu)是從戰略梳理入手,然後(hòu)設計與之匹配的組織架構,再梳理各個崗位的職責以及要求,然後(hòu)按照要求配上合适的人。
總之,先挖坑、再找适合的蘿蔔填。
而今這(zhè)樣的變革時(shí)期,僵硬的組織架構、森嚴的等級體系,將(jiāng)會(huì)使企業的決策變慢,無法應對(duì)變化。
那麼(me),什麼(me)才能(néng)更快地應對(duì)變化呢?人。因爲崗位是死的,而人是活的,隻有人,才可能(néng)及時(shí)識别變化并快速反應。
所以,這(zhè)幾年的組織設計,主題都(dōu)是靈活:有些企業開(kāi)始去中層化,隻留高層和基層;有些企業將(jiāng)崗位合并,避免分工過(guò)細帶來對(duì)人的限制;有些企業,甚至連崗位職責描述都(dōu)取消了。
總之一句話,最大化蘿蔔的作用,而坑的大小則可以調整。層級之間的界限、崗位之間的界限,將(jiāng)越來越被打破。
這(zhè)種(zhǒng)“無界”的趨勢,使得個人有更多機會(huì)選擇自己願意做的事(shì),進(jìn)而會(huì)有更多嶄露頭角的機會(huì)。
比如,很多傳統企業,面(miàn)對(duì)互聯網+、O2O、社群經(jīng)濟這(zhè)些新興概念,往往選擇同時(shí)兼顧傳統業務以及新興業務。
他們會(huì)在内部推行兩(liǎng)種(zhǒng)架構,一種(zhǒng)是适應現有業務的傳統架構,而對(duì)于新業務,則采用項目組這(zhè)樣的靈活組織形式。
我看到過(guò)一些員工,當企業有新的項目時(shí),他們敢于冒險,進(jìn)入一個前途未蔔的項目組,最後(hòu)成(chéng)了,給公司創造了巨大價值,而他們則實現了彎道(dào)超車,同時(shí)借助企業的資源大大提升了自己的價值。
所以,去注意你所在的企業正在嘗試什麼(me)樣的轉型和新業務,在這(zhè)樣的業務中,你是否可以成(chéng)爲其中的一員,而不是固守在原先的崗位上。
即便沒(méi)有這(zhè)樣的機會(huì),隻關注自己的一畝三分地,也將(jiāng)不再是好(hǎo)的做法。
趨勢3:【聯盟】
企業與人才、人才與人才的關系趨向(xiàng)于聯盟
——著(zhe)力打造個人品牌
“聯盟”不是一個新概念了,它最初由Linkedin聯合創始人Reid Hoffman提出,指的是:未來的職業將(jiāng)不再是雇傭關系,而是互相投資的關系。企業和員工雙方,爲了共同的使命和目标,互相在對(duì)方身上投資。
然而,爲什麼(me)聯盟、而不再是雇傭呢?除了開(kāi)頭所說(shuō)的,互聯網帶來的交易成(chéng)本降低之外,跟如今的行業結構也有很大關系。
過(guò)去制造業占主流,流程性和重複性的崗位需求大,體力勞動者需求多。而現在服務業逐漸步入主流,尤其是高端服務業,那麼(me)與之相伴的,企業對(duì)腦力勞動者和創新人才的需求會(huì)越來越大。
但腦力勞動比體力勞動更難監控和管理。
比如說(shuō),你看一個包裝工有沒(méi)有好(hǎo)好(hǎo)幹活兒,數數他一天包裝了多少東西就(jiù)行。但你要評估一個研發(fā)人員呢?是看他一天寫了幾份報告麼(me)?顯然很困難。
所以,對(duì)需要創新的腦力勞動者而言,企業能(néng)夠控制的隻是他的時(shí)間,但投入程度完全由他自己決定,企業很難監控和管理。
在這(zhè)種(zhǒng)情況下,企業必須要跟人才建立情感聯系,形成(chéng)精神契約,才能(néng)讓他足夠投入。實際上,我們已經(jīng)可以看到很多種(zhǒng)聯盟的形式了:
給予優秀員工股權期權等長(cháng)期激勵,從而將(jiāng)個人與企業發(fā)展捆綁到一起(qǐ),這(zhè)是在薪酬方面(miàn)跟人才形成(chéng)聯盟。
一些公司雇傭自由顧問,自由顧問并非正式雇員,但會(huì)爲公司服務某個客戶或項目,然後(hòu)按項目進(jìn)行結算,這(zhè)是在關系方面(miàn)跟人才形成(chéng)聯盟。
一些大企業,内部不雇傭研發(fā)人員,而采用開(kāi)放式研發(fā),跟有研究能(néng)力的個人或團隊合作,共享回報收益,這(zhè)是在商業方面(miàn)跟人才形成(chéng)聯盟。
有些企業鼓勵員工内部創業,不光給投資,創業成(chéng)功了還(hái)有可能(néng)收購回來,這(zhè)是在發(fā)展方面(miàn)跟人才形成(chéng)聯盟。
什麼(me)樣的企業願意跟人才形成(chéng)聯盟呢?所謂的“高端”行業?未必。
海底撈大家都(dōu)聽說(shuō)過(guò):店長(cháng)及以上員工離職,隻要任職超過(guò)一年以上,就(jiù)給一定金額的“嫁妝”,這(zhè)就(jiù)是一種(zhǒng)聯盟。
原因很簡單,海底撈雖然是傳統行業,但餐飲業對(duì)店長(cháng)以上級别的人才需求是很旺盛的,并且他們的投入度對(duì)業績的影響是很大的,這(zhè)一點跟所謂的高端行業沒(méi)有差别。
所以說(shuō),越依賴于人才的行業,企業越希望跟人才建立聯盟關系。
倘若你希望未來與企業形成(chéng)聯盟,而不是雇傭關系,那麼(me),你就(jiù)需要去那些依賴人的行業,同時(shí),著(zhe)力打造自己的個人品牌,而不是依賴于企業品牌。
倘若你不是這(zhè)樣的類型,而是習慣于按指令做事(shì),那麼(me),就(jiù)去那些高度依賴資本和資源的行業,前提是,他們的優勢可以維持到你的職業生涯結束。
趨勢4:【分化】
企業更加重視人力資本投入産出比,資源分配出現兩(liǎng)極分化
——讓自己的價值服務更直接作用于産出
這(zhè)兩(liǎng)年所服務過(guò)的企業,尤其是傳統行業,很多都(dōu)提出要控制成(chéng)本、提高效率。一個原因是經(jīng)濟的不确定性,另一個原因則是技術沖擊,很多行業被颠覆。
當市場不利、利潤下降的時(shí)候,自然就(jiù)想到要降低成(chéng)本。而在很多企業的成(chéng)本裡(lǐ),人力成(chéng)本是很大的一塊。
現在去看很多企業的人力資源總監以及其他高管,可能(néng)都(dōu)有一個績效指标,就(jiù)是人力成(chéng)本投入産出比。
簡單來說(shuō),就(jiù)是花在員工身上的每一分錢,給企業帶來了多少回報。
如何最大化人力成(chéng)本的投入産出比呢?很多企業采取的方式是:資源重新分配。
比如,1塊錢分給兩(liǎng)個人,A員工比B員工績效好(hǎo),過(guò)去是A給6毛,B給4毛,資源重新分配之後(hòu),現在是A給7毛,B隻給3毛。
企業希望通過(guò)這(zhè)樣的方式,將(jiāng)資源傾斜給高價值員工,提高他們的積極性,同時(shí)也鞭策其他員工。
換言之,企業會(huì)越來越多地將(jiāng)資源投給那些高價值員工。相應的,越不能(néng)産生價值的,企業越會(huì)減少投資。
所以,在這(zhè)樣分化的大趨勢下,如果你所做的事(shì)情,不能(néng)給企業帶來足夠的價值,你自己就(jiù)將(jiāng)沒(méi)有價值。
對(duì)一部分人來說(shuō),這(zhè)是最好(hǎo)的時(shí)代;對(duì)另一部分人來說(shuō),這(zhè)也是最壞的時(shí)代。
總之,在企業走向(xiàng)平台化架構的趨勢下,我們需要知道(dào):
1.随著(zhe)交易成(chéng)本的下降和管理成(chéng)本的上升,企業將(jiāng)越來越平台化,表現爲:更替、無界、聯盟和分化;
2.我們應該不斷通過(guò)提問,時(shí)刻關注自己行業的發(fā)展動向(xiàng);
3.主動發(fā)現機會(huì),利用企業資源提升自我價值,才有可能(néng)彎道(dào)超車;
4.如果希望聯盟,就(jiù)去那些相對(duì)依賴人的行業;
5.最重要的是,不隻是個人,企業也應當關注這(zhè)些趨勢,才能(néng)留住優秀的人才
參考資料/延伸閱讀:
1.《未來是濕的》克萊•舍基 著,胡泳/沈滿琳 譯,中國(guó)人民大學(xué)出版社,2005
2. The Alliance, Reid Hoffman/Ben Casnocha/ChrisYeh, Harvard Business Review Press, 2014
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