圖源：攝圖網

文/行者

來源：子彈财經(jīng)

那個曾讓劉強東擊掌叫(jiào)好(hǎo)、馬化騰搶著(zhe)送錢的永輝超市，最近走入了輿論的“風暴眼”中。

7 月 7 日，永輝公告稱因爲業績不達預期，所以取消第三期股權激勵計劃，這(zhè)份公告的背後(hòu)，是永輝超市業績與股價雙雙下滑且一直沒(méi)好(hǎo)轉的迹象。

此前永輝發(fā)布的财報顯示，2020 年，永輝超市營收增速爲 9.80％，歸屬淨利潤增速爲 14.76％。2020 年國(guó)内各行業遭受疫情沖擊，此成(chéng)績在商超企業中已算不錯。不過(guò)，永輝超市扣非淨利潤增速爲-45.35％，這(zhè)難免讓二級市場的投資人感到失望。

關鍵是，在 2020 年四個季度中，永輝超市的前三個季度實現歸屬淨利潤爲正數，而第四季度歸屬淨利潤爲虧損 2.34 億元，扣非淨利潤爲虧損 9.39 億元，這(zhè)引發(fā)了資本市場對(duì)永輝股票的懷疑情緒。

2021 年一季報顯示，永輝超市業績下滑幅度繼續擴大，一季度營收 263.34 億元，同比下降 9.99%，歸母淨利潤 0.23 億元，同比下降 98.51%，扣非淨利潤 1.73 億元，同比下降 86.59%。

最新财報數據披露後(hòu)，二級市場的投資人都(dōu)感到不可思議，畢竟永輝在發(fā)展過(guò)程中也有過(guò)不少“高光時(shí)刻”。2018 年 1 月 25 日，永輝盤中創下 11.93 元/股紀錄，市值高達 1179 億元，成(chéng)當年最大白馬股。然而，截至 2021 年 7 月 15 日中午收盤，永輝的總市值僅剩 426.33 億元，較巅峰時(shí)足足蒸發(fā)了 752.67 億元。

股價如雪崩般的下降，一方面(miàn)讓投資人懷疑永輝超市的經(jīng)營策略并引發(fā)了一定程度的“市場恐慌”，另一方面(miàn)也把永輝超市推到了媒體的聚光燈前。

實際上，在鼎盛之時(shí)，永輝超市擁有著(zhe)和盒馬鮮生不相上下的龐大資本團隊和資源調度能(néng)力，因此，它走到今天這(zhè)一步，讓很多人“跌破了眼鏡”。那麼(me)，在國(guó)内新零售行業高速發(fā)展之下，永輝爲何掉隊？市場留給永輝自救的時(shí)間，還(hái)剩多少?

1、不掙錢的“超級物種(zhǒng)”

要想了解永輝超市的興衰，就(jiù)要從 2016 年侯毅給阿裡(lǐ)帶來那場“新零售革命”談起(qǐ)。

2016 年，阿裡(lǐ)提出了“線上線下全渠道(dào)打通”的新零售概念，一時(shí)之間引起(qǐ)新零售業态蓬勃發(fā)展。落地上海金橋廣場的盒馬第一店，在馬雲親自參觀并舉起(qǐ)帝王蟹的那一刻，正式成(chéng)爲新零售的樣闆。

盒馬采用“超市+餐飲”的模式，店内出售的海鮮可在現場加工食用，同時(shí)爲消費者提供“線上下單、30 分鍾配送到家”的購物服務，這(zhè)在當時(shí)刷新了所有人對(duì)商超零售的認知。

随後(hòu)，京東、蘇甯、永輝等互聯網和傳統零售企業一頭紮進(jìn)了新零售戰争中。

加入競争後(hòu)，永輝創辦了主攻生鮮新零售的“永輝雲創”業務闆塊，并先後(hòu)推出了永輝生活、超級物種(zhǒng)和永輝到家等業務。其中超級物種(zhǒng)對(duì)标盒馬，于 2017 年在福州開(kāi)出首店，當年實現門店數量擴張到 26 家。

緊接著(zhe)，超級物種(zhǒng)的發(fā)展就(jiù)遇到了瓶頸。

根據 2017 年的财報，永輝超市計劃在 2018 年讓超級物種(zhǒng)在全國(guó)開(kāi)店 100 家，然而，永輝費了老勁，在 2018 年僅完成(chéng) 73 家超級物種(zhǒng)的布局。

而被永輝超市寄予厚望的永輝雲創，也就(jiù)是超級物種(zhǒng)的“載體”，在經(jīng)曆了前幾年的高速發(fā)展之後(hòu)，便陷入了低谷之中。财報顯示，哪怕在超級物種(zhǒng)瘋狂拓店的 2016 年到 2018 年之間，永輝雲創都(dōu)處于持續虧損狀态，三年虧損超過(guò) 13 億元。

于是，爲了保住股價和出于業務發(fā)展的考慮，永輝超市在 2018 年年底選擇和永輝雲創“分手”。

沒(méi)有了上市公司支持，從 2019 年起(qǐ)超級物種(zhǒng)開(kāi)始在福州、上海、廣州、北京等地關閉部分門店，自 2021 年起(qǐ)更是頻頻關店，4 月底已經(jīng)將(jiāng) 7 成(chéng)以上的超級物種(zhǒng)徹底關閉大吉。

而除了超級物種(zhǒng)，永輝超市曾經(jīng)視爲發(fā)展重點、在大賣場小型化以及小業态下沉的戰略之下推出的 mini 店也面(miàn)臨“關店潮”。

2021 年一季報中，永輝超市透露于 2020 年 10 月-2021 年 3 月期間合計關閉 336 家 mini 店，預計損失達 2.54 億元，截至一季度公司 mini 店僅剩 70 家。

事(shì)實上，2020 年永輝超市的股價已呈現出逐漸下跌的趨勢，出于業務層面(miàn)和公司未來發(fā)展的考慮，永輝超市在 2020 年 7 月又將(jiāng)永輝雲創重新納入了上市公司的範圍。

遺憾的是，這(zhè)個操作并沒(méi)有讓永輝超市重回發(fā)展的高峰。

2、坪效是“看不見的手”

如今回頭看永輝在新零售上的各種(zhǒng)探索，大多數以失敗告終，其中一個重要的原因就(jiù)在于“選錯路了”。

最早看到盒馬的新零售落地，永輝著(zhe)急推出超級物種(zhǒng)，就(jiù)是因爲永輝是從生鮮起(qǐ)家的。由于熟悉生鮮，并且特色是生鮮，所以永輝認爲自己做以生鮮爲主的新零售超市是順理成(chéng)章的事(shì)情，而且成(chéng)功的概率很高。

但在這(zhè)個過(guò)程中，整個團隊忽視了一個非常重要的問題，那就(jiù)是坪效——這(zhè)相當于“一隻看不見的手”，拿捏著(zhe)門店的“命脈”。

2018 年永輝坪效 1.15 萬/平米，在整個商超全國(guó)的排名中都(dōu)排名前列，這(zhè)也是之前永輝差點問鼎全國(guó)商超排行榜榜首的重要原因。

但也就(jiù)是在 2018 年，永輝超級物種(zhǒng)門店的不斷增加，讓其坪效迅速下降，也就(jiù)讓永輝超市的毛利率不斷下跌，最終到了現在利潤出現負值的情況。

當時(shí)爲了對(duì)标盒馬，永輝在超級物種(zhǒng)上投入了巨資去做信息化和布局線下新零售各種(zhǒng)硬件設備，因此，永輝存在高額的設備和技術費用攤銷。

這(zhè)還(hái)沒(méi)算上需要在每個門店區域都(dōu)組建的技術服務團隊的成(chéng)本，每一個單體店所需要的快遞小哥的服務成(chéng)本和維護成(chéng)本，以及爲了超級物種(zhǒng)“30 分鍾生鮮配送”而安排的倉儲、物流、冷鏈等投入的成(chéng)本。

這(zhè)些成(chéng)本算在一起(qǐ)，攤到每一個單體的店面(miàn)上是一個不小的數字。

而在當下這(zhè)樣一個信息爆炸的環境裡(lǐ)，采用高新技術的銷售手段固然非常好(hǎo)，但它們的“保鮮期”很短，往往三年之内就(jiù)必須要進(jìn)行下一輪的升級改造或者全部更新。

這(zhè)意味著(zhe)所有的技術投入、設備投入等都(dōu)必須以最遲不超過(guò)四年的時(shí)間進(jìn)行攤銷。

在這(zhè)種(zhǒng)成(chéng)本上漲的情況下，永輝平均下來的坪效必然會(huì)迅速下降，而下降到一定範圍的坪效就(jiù)會(huì)影響到永輝整個集團的收入與發(fā)展前景。

更關鍵的是，永輝主打的優勢産品是生鮮，除非部分非常昂貴的海鮮類的産品，一般的生鮮産品，想要在高新技術的加持下賣出一個高價格，幾乎不可能(néng)。而單純就(jiù)是蔬菜肉類等消費者高頻次購買的産品，價格對(duì)消費者的影響非常高。

因此，永輝其實無法通過(guò)提價來抵消投入設備、配送、物流等方面(miàn)的成(chéng)本。

而一直以來，盒馬的發(fā)展經(jīng)驗也告訴我們，圍繞店面(miàn) 3 公裡(lǐ)進(jìn)行配送的網絡衍生消費方式，無法承擔店面(miàn)發(fā)展中需要的各種(zhǒng)投入和成(chéng)本。所以，永輝的超級物種(zhǒng)虧錢也是一個大概率的事(shì)件。

3、數字化沒(méi)有轉型也不行

實際上，永輝是一個傳統的商超企業，而它開(kāi)設超級物種(zhǒng)等新零售門店的目的，就(jiù)期望通過(guò)新技術和新條件的引用，進(jìn)一步促進(jìn)企業發(fā)展和管理過(guò)程的數字化。

然而，這(zhè)件事(shì)情最終也沒(méi)做成(chéng)的核心點在于，永輝隻做了數字化的工作，而沒(méi)有做“數字化轉型”的工作。

所謂數字化，就(jiù)是可以把信息技術全部引用到自身的工作和日常安排中，但是如何通過(guò)這(zhè)些信息技術調整自身的管理和運營模式，最終産生一個依托信息技術和互聯網手段的新的商業模型，才是轉型之後(hòu)永輝應該幹的事(shì)情。

遺憾的是，在超級物種(zhǒng)從開(kāi)始到結束的過(guò)程中，永輝都(dōu)沒(méi)有去做這(zhè)件事(shì)。

在商超便利店這(zhè)個行業中，將(jiāng)數字化轉型做到極緻的是便利蜂。嚴格地說(shuō)，便利蜂這(zhè)樣的小便利店，所有的商品并不是由人工去記載和選擇訂貨的，而完全是由一整套數據管理系統去操作的，所有貨物的進(jìn)出也全部交由系統去完成(chéng)。

這(zhè)樣最大限度地增強了市場預測的準确性，也使得整個公司的管理是建立在互聯網的思維基礎之上。這(zhè)其實才是想利用互聯網思維去改造自身業務的商超企業，最應該做的事(shì)情。

但很可惜，永輝并沒(méi)有做數字化的轉型，而僅僅做了信息系統的開(kāi)發(fā)。

因爲如果做了數字化轉型，永輝的超市并不需要雇傭這(zhè)麼(me)多員工，相應的後(hòu)勤采購、買手等等一系列工種(zhǒng)，或許都(dōu)可以被數字化系統所替換。

當然，若永輝想完全用數字化去管理供應鏈，這(zhè)個可行性也不高。

因爲永輝的優勢是生鮮，現在中國(guó)的生鮮生産絕大多數還(hái)是以家庭或小範圍的農業家庭集合作爲基礎，這(zhè)就(jiù)導緻永輝試圖搭建數字化管理的供應鏈的困難非常大。

況且傳統商超爲了保證生鮮供應的穩定，一定要提前與農戶簽訂供應協議，并將(jiāng)農産品的價格鎖定，保證年内的生鮮供應。

但這(zhè)樣的操作方式是跟數字化管理相違背的，因爲做不到實時(shí)、動态，潮汐化的供應，生鮮産品的供應鏈在整個數字化體系中還(hái)是一個亟待解決的重要問題。

若誰能(néng)真正解決了這(zhè)個問題，很可能(néng)新零售理念在商超的落地，就(jiù)成(chéng)爲一個可以期待的現實。

4、估值方面(miàn)的大差别

目前，業内不少人還(hái)在讨論“永輝掉隊”的種(zhǒng)種(zhǒng)原因。

其中，有業内人士向(xiàng)「子彈财經(jīng)」表示，“永輝的超級物種(zhǒng)是敗給了每日優鮮、叮咚買菜等生鮮電商平台”，原因就(jiù)在于這(zhè)些生鮮電商大部分使用的是前置倉模式，減少了租賃場地，增加了儲存的貨物品種(zhǒng)和數量，間接地降低了成(chéng)本。

不過(guò)，在這(zhè)個過(guò)程中，由于不能(néng)保證貨物 100% 被賣掉，生鮮電商平台在前置倉也會(huì)産生浪費，因此，這(zhè)些生鮮平台的總體運營成(chéng)本也不小。

一般來說(shuō)，出現這(zhè)樣的情況，以永輝爲代表的線下新零售與上述線上生鮮平台在市場競争中應該能(néng)打成(chéng)平手才對(duì)，然而作爲互聯網企業，這(zhè)些線上生鮮平台的虧損時(shí)間和虧損金額被二級市場接受的程度比較高。

換句話說(shuō)，就(jiù)是線上生鮮平台虧得起(qǐ)，而永輝超市這(zhè)種(zhǒng)傳統商超的新零售模式虧不起(qǐ)，其根本原因就(jiù)在于資本市場對(duì)這(zhè)兩(liǎng)種(zhǒng)業态不同的估值方式上。

線上生鮮平台，由于業務和收入都(dōu)來自互聯網，因此很容易被海外投行認定爲“互聯網創業公司”。對(duì)于互聯網的創業公司，投行一般都(dōu)比較寬容，是用收入的增長(cháng)而不是利潤，來評估其上市前的估值和上市之後(hòu)的市盈率。

但永輝是一個傳統的商超企業，因此投行隻能(néng)用傳統商超的目光來衡量它，不光要求其必須盈利，而且市盈率的倍數也不會(huì)超過(guò) 10。

這(zhè)也就(jiù)是爲什麼(me)同樣産生浪費生鮮産品的行爲，線上生鮮平台虧得起(qǐ)，永輝超市卻虧不起(qǐ)。

在這(zhè)種(zhǒng)情況下，線上生鮮平台可通過(guò)補貼及大範圍降價的方式，降低自身的産品浪費，提升經(jīng)營效率，同時(shí)也給永輝超市的超級物種(zhǒng)店面(miàn)帶來壓力。

這(zhè)種(zhǒng)趨勢不光讓永輝的超級物種(zhǒng)經(jīng)營舉步維艱，同時(shí)還(hái)會(huì)影響到投行對(duì)永輝估值和市盈率的看法，最終影響到投資人對(duì)股價的漲跌認定，導緻如今永輝的股票被一些投資人抛售。

對(duì)此，永輝董事(shì)長(cháng)張軒松在發(fā)布 2020 年财報時(shí)，也做了深刻的反思：“我們非常抱歉，永輝在管理上沒(méi)有做好(hǎo)。2020 年後(hòu)期，包括 2021 年第一季度，受制于後(hòu)疫情時(shí)代的大環境變化，我們在應對(duì)措施，舉措上都(dōu)存在不足。”

問題是，時(shí)代在快速前進(jìn)，行業的競争異常激烈，那些曾經(jīng)輝煌的企業也可能(néng)在旦夕之間隕落。

回想起(qǐ) 2011 年，當百度的股價超過(guò)騰訊時(shí)，馬化騰曾極度焦慮，據《騰訊傳》記載，此時(shí)的馬化騰“精力交瘁，甚至開(kāi)始懷疑自己的‘産品信仰’”。爲了整理思路，也爲了挽救騰訊的發(fā)展，他組織了一系列的專家會(huì)議。第一次會(huì)議開(kāi)始之前，馬化騰做了一次演講，有句話讓到場的騰訊高管記憶猶新。

當時(shí)馬化騰表示，現在已經(jīng)到了騰訊最危急的時(shí)候，因爲“巨人稍微沒(méi)跟上形勢，就(jiù)可能(néng)倒下。而巨人倒下時(shí)，體溫還(hái)可能(néng)是暖的”。

但願，永輝不是下一個倒下的巨人。